سیاست و بازاریابی - سرمایه انسانی دیجی‌کالا یکی از اصلی‌ترین داشته‌های این مجموعه است که در بخش‌های مختلف همانند فنی، عملیاتی و ... با هدف جلب رضایت مشتری، مشغول به فعالیت هستند. اما سازمانی که به طور متوسط رشد 150 درصدی در هر سال داشته، چطور می‌تواند تجربه بهتری برای نیروها و کارمندانش در فرایند جذب و استخدام، پایش عملکرد، توانمندسازی و پیشرفت آن‌ها، دوران کاری و ... ایجاد کند؟

استراتژی و برنامه کلان بزرگترین خرده‌فروشی آنلاین کشور، تحقق رشد از طریق حفظ و ایجاد تجربه مثبت برای مشتریانش است که رسیدن به این مهم از مسیر ایجاد رضایت برای سرمایه‌ انسانی دیجی‌کالا و ایجاد فرهنگ سازمانی مطابق با سرعت رشد این شرکت می‌گذرد.
افزایش بهره‌وری نیروها
با وجود آن که از سال 96 تا به امروز، تعداد مشتریان فعال دیجی‌کالا 14.5 برابر، تعداد آیتم‌های سفارش داده شده 5.2 برابر و میزان NMV حدود 11.6 برابر شده است اما تعداد نیروهای این مجموعه تنها 1.7 برابر رشد داشته است که نشان از افزایش بهره‌وری نیروها و سیستمی شدن پروسه‌ها با وابستگی کمتر به انسان‌هاست.

همچنین به دلیل رشد زیاد این مجموعه، تعداد کارکنان واحد منابع انسانی نیز به منظور مدیریت بهتر افراد، افزایش پیدا کرده است که با برنامه‌ریزی‌های انجام‌شده، این واحد به سمت بهینه کردن بیشتر کارها و اتوماسیون قدم برداشته و توانسته نرخ رشد تعداد نیروهای خود را تا حد امکان کاهش دهد. نسبت تعداد کارمندان بخش انسانی به کل نیروهای دیجی‌کالا در سال 96 حدود 1.75 بوده است و اکنون این رقم به 0.9 درصد رسیده است.
همواره در گذر زمان این نسبت در دیجی‌کالا بین 0.77 تا 2 درصد بوده که طبق مطالعات انجام شده توسط انجمن مدیریت منابع انسانی (SHRM) روی 83 شرکت خرده‌فروشی سراسر دنیا، در نیمی از این مجموعه‌ها نسبت تعداد کارمندان بخش منابع انسانی به کل نیروها، بین 0.77 تا 2 درصد بوده است.

استراتژی سرمایه انسانی دیجی‌کالا
رشد 25 برابری در تعداد کارکنان طی 7 سال، نشان‌دهنده رشد سریع دیجی‌کالا است که نیازمند مدیریت و برنامه‌ریزی منابع انسانی این مجموعه است تا بتواند به چنین رشدی کمک کند.
همان طور که پیش از این اشاره کردیم، برنامه کلان دیجی‌کالا، تحقق رشد از طریق حفظ و ایجاد تجربه‌ای مثبت برای مشتریانش است. منابع انسانی این شرکت با تقویت فرهنگ دیجی‌کالا که منطبق بر رشد سریع است، تجربه‌ای خوشایند برای سرمایه انسانی خود خلق می‌کند که در نتیجه منجر به جلب رضایت مشتریان این خرده‌فروشی آنلاین می‌شود.
استراتژی منابع انسانی این مجموعه بر پایه رشد سریع طراحی شده و از طرق مختلف همانند تمرکز بر توانمندسازی افراد، رویکرد سیستمی و داده محور به جذب و برند کارفرمایی، چابک سازی و توسعه پایدار افراد و سازمان از طریق رویکرد داده محوری پیاده سازی می‌شود.
گرفتن بهترین تصمیم، جذب افراد با استعداد، رشد افراد همگام با رشد سریع مجموعه و ارزیابی عملکرد افراد و بهبود آن از جمله مسائلی هستند که دیجی‌کالا در طی فرایند رشد سریع خود، در نظر گرفته و اقداماتی را متناسب آن‌ها انجام داده است.
بهترین تصمیم‌گیری‌ها در رشد سریع
تصمیم‌گیری در ابعاد مختلف در این سرعت رشد، چالش‌هایی به همراه دارد زیرا مدیران و افراد در موقعیت‌های تصمیم‌گیری باید بتوانند در زمان کوتاه اطلاعات مرتبط را دریافت و آن‌ها را تحلیل کنند، سناریوهای مختلف تصمیم‌ها را بررسی و مناسب‌ترین را انتخاب کنند.
بنابراین دسترسی به داده‌ها و اطلاعات در سریع‌‌ترین و کامل‌ترین حالت ممکن یکی از چالش‌های پیش روی دیجی کالا است که از طریق چابک‌سازی سازمان میسر می‌شود و یکی از استراتژی‌های اصلی منابع انسانی در سال 98 بوده است.

با چابک‌سازی منابع انسانی، در کوتاه‌ترین زمان ممکن، بهترین خدمت‌رسانی به سایر کارکنان مجموعه انجام می‌شود. همچنین با توجه به جوان بودن اکثر نیروهای فعال در دیجی‌کالا و تمایل آن‌ها به استفاده از تکنولوژی، واحد منابع انسانی این شرکت به ایجاد سیستمی منعطف و منطبق بر نیازهای دیجی‌کالا روی آورد.
یکی از چالش‌های جدی در پیاده‌سازی سیستم مدیریت منابع انسانی (HRIS) در سازمانی مانند دیجی‌کالا، به دلیل تغییرات بسیار زیاد و سرعت رشد بالا، این است که بسیاری از نیازهای سازمان به فراخور تغییرات پیش‌آمده تغییر کرده یا به طور کلی حذف یا اضافه می‌شوند.
تا کنون حدود 5 فاز مسیر توسعه فناوری اطلاعات منابع انسانی دیجی‌کالا پیاده سازی شده است که می‌توان به پیاده‌سازی و اضافه شدن ماژول صفحه مشخصات کاربر، بازخورد 360 درجه، سامانه بیمه تکمیلی، سوابق آزمایشات دوره‌ای، مدیریت عملکرد، ماژول نیازسنجی آموزشی، پروفایل فردی و سیستم قدردانی (Kudos Club) اشاره کرد.
استفاده از HRIS در بین نیروهای دیجی‌کالا، باعث خروجی بهتر و صرفه‌جویی در زمان آن‌ها شده است.
رشد سریع و جذب
رشد سریع بدون استخدام تعداد زیادی از افراد میسر نمی‌شود که برآورده‌سازی این نیاز با هزینه مناسب تقریبا امری دشوار است. همچنین اختصاص دادن وقت و انرژی زیاد در استخدام باتوجه به نیاز به ترکیب جدیدی از استعدادها امری اجتناب ناپذیر است.
دیجی‌کالا در این زمینه رویکردی سیستمی و داده محور به فرایند جذب داشته تا راحت‌تر از پس چالش‌های پیش رو بربیاید، اطلاعات مفید از دست نروند و تحلیل مناسبی روی آن‌ها صورت گیرد، همچنین تجربه‌ای مثبت برای کارجویان ایجاد شود.
در این مسیر، قبل از استخدام اقداماتی همچون بهبود مداوم صفحه فرصت‌های شغلی و جامع‌تر شدن اطلاعات آن، پلتفرم ارزیابی آنلاین کارجو و Talent Pool برای شناسایی کاندیداهای پرپتانسیل در حال انجام است.
همچنین در حین استخدام، سیستم جذب (ATS) به منظور رفع نیازهای متفاوت مدیران، تیم جذب و کارجویان پیاده‌سازی شده است که هر تغییری در سیستم وضعیت استخدامی کارجو با ایمیل به او اطلاع رسانی می‌شود و تیم جذب و مدیران ارتباط موثرتری با یکدیگر دارند.
بعد از استخدام نیز دو سیستم جامعه پذیری (Onboarding BPMS) و اف بوردینگ (BPMS) با هدف کسب رضایت کامل نیروهای جدید از فرایند آنبوردینگ و پرداخت تسویه حساب و مصاحبه با افرادی که قصد جدایی از این مجموعه را دارند، اجرایی شده‌اند.
از دیگر راه‌کارهای دیجی‌کالا برای موفقیت در این مسیر، توسعه برند کارفرمایی بوده تا این سازمان را برای کارجویان جذاب جلوه دهند.

از اجزای برند کارفرمایی می‌توان به تعیین EVP (ارزش پیشنهادی کارمندان)، مخابره برند کارفرمایی و ارزیابی اشاره کرد. در واقع EVP به سوال‌هایی همچون چرا باید در شرکت شما کار کنم و چه پیشنهادی به من می‌دهید که در جای دیگر ارائه نمی‌شود، پاسخ می‌دهد و مخابره این برند نیز در رویدادها و شبکه‌های اجتماعی صورت می‌پذیرد.
مطالعات برند کارفرمایی دیجی‌کالا که به منظور ارزیابی این موضوع و با کمک مشاوران تحقیقات بازار صورت می‌پذیرد، حاکی از آن است که رتبه دوم برند کارفرمایی در بین کارجویان، متعلق به این مجموعه است.
عملکرد افراد در رشد سریع
در سازمان‌های با رشد سریع، افراد معمولا اقداماتی را اجرایی می‌کنند که فوریت دارند، از همین روی فعالیت‌هایی که از اهمیت بالایی برخوردارند اما قید فوریت لازم را ندارند به آینده موکول می‌شوند و همین موضوع ممکن است چالش‌هایی را برای سازمان مربوطه به وجود آورد.
برای برنخوردن به چنین چالش‌هایی بایستی عملکرد افراد ارزیابی و تاثیرش در سازمان به وضوح مشاهده شود. همچنین نیاز است تا تمامی عملکردها در ارتباط کامل با اهداف کلان سازمان تنظیم شوند.
این ارزیابی و کنترل که به منظور بهبود و توسعه پایدار افراد و سازمان صورت می‌پذیرد، لازم است که دقیق و بدون خطا باشد از همین روی دیجی‌کالا با رویکرد داده‌محور به سراغ پیاده‌سازی این موضوع رفته‌است.
برگزاری کارگاه برای مدیران در جهت توسعه دانش آن‌ها، ارتقای افقی و عمودی کارمندان بر حسب شایسته سالاری افراد و شاخص سلامت سازمان (OHI) برای شفافیت هر چه بیشتر، از جمله اقدامات دیجی‌کالا برای توسعه پایدار افراد است.

یکی از فرایندهای مهم تیم منابع انسانی دیجی‌کالا، مدیریت عملکرد افراد براساس اهداف سازمان به فراخور مسئولیت هر فرد است که براساس OKR پیاده‌سازی شده (اهداف و نتایج کلیدی) و با فرهنگ و استراتژی این شرکت همراستا شده است.
براساس مدل‌های بررسی‌شده، سلامت سازمان علاوه بر تاثیرگذاری بر مدیریت عملکرد در طولانی مدت موجب تقویت یا تضعیف المان‌های فرهنگی نیز می‌شود.
فرایند OHI با تحلیل المان‌های فرهنگی موثر در مدیریت عملکرد و تاثیر آن‌ها، سلامت سازمان با رویکرد مدیریت عملکرد را بررسی می‌کند که از این فرایند در دیجی کالا استفاده شده و میزان رضایت کارکنان از فرایند مدیریت عملکرد، 3.45 از 5 است که نشان از بهبود این وضعیت دارد.

رشد سریع و توسعه افراد
در یک استارتاپ با رشد بالا، نه تنها مدیران بلکه تمامی افراد فعال در آن بایستی بتوانند به طور مستمر توانایی‌های خود را توسعه و بهبود ببخشند، در غیر این صورت شاهد بی‌انگیزگی کارکنان و افزایش ریسک خروج مدیران خواهیم بود.
از همین روی دیجی‌کالا با شناسایی استعدادهای افراد، بر توانمندسازی نیروهای خود تمرکز کرده و هم‌زمان به دنبال پرورش رهبران توانمندتر است تا بتواند کسب‌وکار خود را موثرتر به جلو هدایت کند.
در حوزه توسعه فردی در ابتدا لازم است تا کارکنان، نقاط قوت خود را شناسایی کنند و آگاهی لازم را نسبت به وضعیت فعلی خود پیدا کنند تا با قرارگیری در مسیر یادگیری منحصر به فرد خود، رشد پیدا کنند.
از جمله اقداماتی که در این زمینه برای نیروی انسانی دیجی‌کالا صورت گرفته می‌توان به ایجاد پروفایل فردی، بازخورد 360 درجه، طراحی دوره‌های رهبری با هدف شناسایی ابزارهای در دسترس مدیران و نحوه استفاده صحیح از این ابزارها اشاره کرد.

جانشین‌پروری یکی از فرایندهای اجرایی در دیجی‌کالا است که با هدف آماده‌سازی افراد مستعد برای جانشینی در سمت‌های حساس و کلیدی این سازمان است.
در اولین مرحله از این فرایند، موقعیت‌های شغلی که کلیدی و کمیاب هستند، شناسایی می‌شوند. سپس نوبت به شناسایی استعدادها می‌رسد که مدیران بایستی بین یک تا 3 فرد را به عنوان جانشین خود به واحد منابع انسانی معرفی کنند.
در مرحله بعدی با بررسی عملکرد استعدادهای معرفی شده براساس رویکرد 360 درجه و نتایج OKR افراد و پتانسیل آن‌ها براساس آزمون‌های استاندارد و تجربه مدیران، این افراد ارزیابی و به عنوان Top Talent شناسایی می‌شوند.

با بررسی دو شاخص تأثیرگذاری موقعیت شغلی(Relevance of Position) و ریسک خروجی استعداد، می‌توان استعدادهایی که در فرایند جانشین پروری نیاز فوری به اقدامات متفاوت را دارند شناسایی کرد. این اقدامات در قالب 6 استراتژی کلان Buy، Boot، Build Boost، Borrow and Bind تعریف می‌شود.
در مرحله آخر نیز با برگزاری جلسات ماهانه با جانشین منتخب و بررسی برنامه عملیات و مدیریت انجام آن، به طور مداوم برنامه جانشین‌پروری رصد می‌شود.