بزرگنمايي:

يک مدير غالبا چه کارهايي انجام مي دهد؟ اگر جواب شما منحصر به کارهايي همچون جلسه، اصلاح بودجه و چک کردن و نوشتن نامه ها است، در اين مقاله اطلاعاتي در مورد يک مدير که اين الگوي کاري را تغيير داده است، ارائه شده و از مطالعه آن سود خواهيد برد. او تقويم خود را دوباره سر هم بندي کرد تا وقت بيشتري براي کار کردن مستقيم با کارکنانش داشته باشد.

نياز به اينکه شرکت ها در روش هاي مديريت خود کارآمدتر فعاليت کنند به کرات مشاهده شده است. اما اين امر فقط به منزله القاي يک ايده جديد از بالا دست نيست، بلکه از بين بردن سلسله مراتب ، منبع يابي جمعيت و در بر گرفتن نرم افزارهاي پيشرفته اي چون 2.0. Web آغازي براين رويکرد است. اين اقدامات، ابتکاراتي با بلند پروازي هاي کمتر است که بر اجراي اموري که مي دانيم کارساز هستند متمرکز هستند. اما به نوعي هرگز انجام نمي شوند. حداقل در مواجهه با آن، مقدار قابل توجهي را مي توان به منظور بهتر شدن، با سرمايه گذاري اندک و جهت ايجاد تاثير قابل توجه تغيير داد.

بياييد اين موضوع، که چرا هنوز الگوي هاي مديريتي ابتکاري را از چرکنويس هاي خود بازسازي نکرده ايم، فراموش کنيم و بر اين مساله که چرا اصول مديريت خوب که کار سختي هم نيست و در چند سال اخير هم شناخته شده است را به کار نمي بنديم، توجه و تمرکز کنيم.

يک مثال کلاسيک، مديريت افراد است. اصول اين مديريت،استقلال کاري، دانستن اينکه آنچه که انجام مي شود مهم است، براي يک مدير به خوبي سنديت داده شده است، اما به طور مرتب اجراي آن ناديده گرفته مي شود. بنابراين چه اتفاقي مي افتد اگر ما راهي را براي اجراي برخي از آنها بيابيم؟

اين سوال تمرکزي بر آزمايش يک تيم فروش و خدمات پس از فروش در دفاتر يک شرکت بيمه است.

طراحي آزمايش

نقطه شروع آزمايش موضوع ساده اي بود: «اگر (همانند بسياري از شرکت هاي جهان) استعداد و شايستگي بسيار زيادي در شرکت وجود داشته باشد اما به طور کامل از آنها استفاده نشده باشد، چه کنيم». پيشنهاد اين بود، آنچه را که تحقيقات طي سال ها بيان کرده بودند، مورد آزمايش قرار گيرد: اينکه اين استعداد نهفته را مي توان با برخوردار کردن کارمندان از استقلال و آزادي در به انجام رساندن کارها و با آزاد گذاشتن مدير گروه براي صرف وقت بيشتري در بخش فروش جهت هدايت و کمک به آنها، آزاد کرد.

هاکان جانسون يکي از اعضاي تيم طراحي آزمايش مي گويد، آنها معتقدند: با کمي تغيير در روش فعاليت و با استفاده از انگيزش دروني (در عوض انگيزش بيروني)، قادرند نه تنها کاربرد قابليت هاي تيم را افزايش دهند بلکه سطح آن را نيز بالا ببرند.

چگونه فرضيه را آزمايش کنيم؟

طراحي آزمايش به طور فريبنده اي ساده بود. تيمي را – در اين مورد يک يک گروه با عملکرد بالا در بخش خدمات مشتريان انتخاب کرديم، تيمي که در مورد بيمه برندهاي منحصر به فرد خودرو تخصص داشت و روش کاري آنها را از آنچه که سازمان دهي شده بود، تغيير داديم. علاوه بر آن، اين آزمايش نشان خواهد داد که چگونه تيم مورد نظر بخش قابل تشخيص اين شغل را (بازاريابي) در يک دوره سه هفته اي به انجام مي رساند. اعضاي تيم از اينکه در يک آزمايش شرکت مي کنند بي خبر هستند، اگرچه که مدير تيم لوتا لايتينن به طور کامل در جريان آزمايش قرار دارد.

آزمايش فوق نيازمند تغييري مطلوب در روش مديريتي بود. لاتينن دو ساعت در روز، خود را از جلسات و کارهاي مديريتي روزانه معذور مي داشت به طوري که اين کارها را در طول اين مدت به کارمندان آماده خدمت واگذار مي کرد و در عوض اين مدت را به کار کردن مستقيم با گروهش چه به صورت فردي و چه به صورت گروهي اختصاص مي داد. از کارمندان خواسته مي شد تا در مورد فرآيند هاي کاري صحبت کنند و بيان کنند چه چيزي به آنها در به انجام رساندن بهتر کارها کمک مي کند.

اين آزمايش در باره هدف ها نبود، هر چند که بر هدف تاکيد مي شد. اما بيشتر يادگيري چگونه بهتر انجام دادن بود. همان طور که نيکلاس وارد، عضو ديگري از تيم مشاهده کرده است، «در حين تبادل افکار، شخصي گفت اين فرد در گروه واقعا بهتر از بقيه ما است؛ بنابراين بايد وقتي داشته باشد که به ما کمک کند.وارد مي گويد: «اين بحثي با کيفيتي بالا است و به هر کسي کمک مي کند تا بدانند چطور مي توانند پيشرفت کنند».

نتيجه نهايي يک رويکرد دو جانبه براي تغيير بود. قسمت اول لايتينن را واداشت تا زمان بيشتري را با گروه صرف نمايد – کارگاه فکرهاي بکر، کارگاه سلامت براي کمک به تيم به وسيله تمرينات ورزشي و رژيم غذايي، ارزيابي عملکردهاي بالا بود.

در بخش دوم کارمندان دريافتند بايد به مربي و همچنين به صحبت هاي يکديگر گوش کنند. همان طور که وارد مي گويد: «اين يک نقطه شروع بود تا تاثير بيشتري بر گروه ايجاد شود. آنها از يکديگر ياد مي گيرند – بنابراين اين فقط مدير تيم نبود که به آنها گوش مي کرد بلکه آنها به يکديگر گوش مي کردند و سپس بازخورد آن را به همکاران خود ارائه مي کردند و سپس لوتا به آنها ملحق مي شد و بازخورد خود را ارائه مي کرد. اين يک روش کاري کاملا متفاوت است».

نتايج چشمگير

پس از سه هفته کار به روش جديد، از سه روش نتايج به دست آمده اندازه گيري شد – به وسيله عملکرد واقعي، به وسيله يک پرسشنامه که توسط کل گروه تکميل شد و توسط مصاحبه هاي گزينشي. ارقام نتايج اصلي، شامل افزايش 5 درصدي در فروش در طول دوره آزمايش بود که با ارقام سه هفته قبل مورد مقايسه قرار گرفت. ارقام کلي تفاوت هاي غير منتظره اي را آشکار کرد: پيشرفت هاي چشمگيري در ميان افرادي که قبلا کارمنداني زير متوسط بودند به وجود آمد. پاسخ هاي پرسشنامه به طور يکنواخت مثبت بود. اعضاي تيم شديدا با اين موضوع موافق بودند که اين يک رويکرد واقعا متفاوت است، اينکه آنها آزادي بيشتري براي کارکردن به روشي دارند که آنها را مورد مطالعه قرار داده است، اينکه وقت بيشتري براي سپري کردن با رهبر خود دارند و ديگر اينکه داراي انگيزه بيشتري هستند.

واکنش لاتينن نيز مثبت بود، همان طور که آزمايش پيش مي رفت، ترديد اوليه جاي خود را به شور و شوق شديد مي داد و او به يافتن روشي با نشاط براي کارکردن ادامه داد. او بر اين عقيده مصمم بود که با نرفتن به جلسات معمولي که بايد حاضر مي شد، چيزي را از دست نداده است. او به طور خلاصه بيان کرد «هفته اول بسيار پر استرس بود زيرا من بايد براي سه هفته برنامه ريزي مي کردم، اما در ميانه دوره آزمايش هر روز وقتي به خانه مي رفتم بسيار خشنود بودم زيرا احساس مي کردم روز خوبي را پشت سر گذاشته ام.

تجربه رويکرد جديد باعث شد که هيچکدام از گروه هاي فروش و خدمات مايل نباشند که به روش کاري سابق برگردند و مدير آنها معتقد بود اين شيوه کار، مثبت ترين نوع استفاده از وقتش بوده است. اما به هر حال دو سوال بزرگ مطرح مي شود:

اول اين که آيا اين بهبود فقط يک محصول جانبي از روشي بود که آزمايش طراحي کرده بود؟ يعني آيا تيم از موضوع آزمايش مطلع بود و بنابراين رفتار خود را بر اساس آن تغيير داده بود؟

محققان مديريتي اين امر را تاثير هاوتورن مي نامند( که آن عبارت است از تمايل آزمودني ها به پاسخگويي به هر نوع تغيير. ظاهرا اين پاسخگويي نوعي قدرداني از توجهي است که آزماينده دارد.چنين فرض مي شود که اين پديده حاصل احساس اشتياق افراد سهيم در هرگونه نوآوري است. وجود چنين پديده اي ارزيابي واقعي هر برنامه جديد را دشوار مي سازد.)

در واقع به نظر مي رسد که احتمالا يک تاثير هاوتورن در اينجا وجود داشته باشد. اما شايد اين چيز بدي نباشد. هاوتورن مي گويد مردم به توجهات به طور مثبت جواب مي دهند؛ مديريت خوب به طور گسترده اي توجه بيشتري را به سمت کارمندان فرآهم مي آورد. برخلاف دانشمندان اجتماعي که براي حفظ فاصله خود از موضوعات تحقيقي شان آموزش ديده اند، مديران در واقع مسووليت مداخله کردن، برانگيختن يک تغيير در رفتار به واسطه هر چيزي را که رويکرد در آن به بهترين نحو کار مي کند بر عهده دارند. به همين دليل آزمايش و تغيير رفتاري که در نتيجه آن پديد آمد، يک موفقيت روشن بود.

سوال دوم در مورد سرمايه گذاري بر نتايج موفق بود. اين سبک قوي مربيگري، اگرچه رضايت بخش بود، تقاضاهاي متفاوت و زيادتري براي مربيان تيم ايجاد کرد و کاملا گذشته از تقاضاهاي عاطفي بود، اما آيا اين نوع سبک مديريت «اجراييِ» مستقيم، در طول زمان دوام آوردني و مقياس پذير خواهد بود؟ اکثر آنهايي که در اين کار دخيل بودند کاملا مي دانستند که زيست پذيري اين مدل به يک سوال در مورد مهارت مديريت و آرزوي مديريت تبديل مي شود. اگرچه لايتينن که يک مدير بسيار لايق و با تجربه بود، مي خواست تا از طريق روش جديدي از کار کردن، لذت ببرد، اما او دريافت که اين روش از کار کردن با کارمندان نمي تواند براي همه افراد مناسب باشد. اين يک مديريت تمام و کمال و شديد است: ارائه و تعهد به يک تيم از کارکنان مستلزم جسارت و تمايل در جهت حرکت به خارج از منطقه آسايش مديريتي معمول است.

وادار کردن مديراني که بيشتر علاقه مند به پرداختن به اعداد در پشت ميزشان هستند، به اين روش، خطر مسووليتي معکوس را به وظايف يک مدير اضافه مي کند. گذشته از آن، چطور يک شرکت مي تواند مطمئن باشد که هر مديري مهارت هاي اين روش مديريت را دارا است؟ همچنين اين مساله نيز وجود دارد که هر مديري اين ميل شخصي را دارد که در چنين روش پرتقاضايي در برابر تيمش متعهد باشد يا خير. کار کردن بر اساس چنين رويکردي نيازمند تشخيص مديريت است.

درس هايي براي همه

موفقيت در اين آزمايش به آرزوي شرکت در بهبود کيفيت مديريت وراي مراکز خدماتي اش، انگيزه اي واقعي مي بخشد. يک بررسي در مورد 1700 کارمند درجه يک نشان داد که فرصت هاي زيادي براي بهبود در کيفيت رهبر براي کارگران فرآهم شده است.

علاوه بر آن يک تحليل دقيق در مورد اينکه 40 مدير خط اول وقت خود را چگونه مي گذرانند انجام شد. يک چيز واقعا شگفت آور اين بود که يک مدير متوسط 71 درصد از وقت خود را صرف انجام کارهايي مي کند که ديگران از او مي خواهند تا انجام دهد – همچون جلسات، پر کردن گزارش ها و پاسخ دادن به نامه ها يا ايميل ها. فقط 29 درصد از وقت مديران صرف کارهاي مدير محوري مي شود – همچون رهبري اعضاي تيم شان يا جلساتي با مشتريان.

هاکان جانسون مي گويد: «اين يافته ها ديد بسيار روشني از موقعيت واقعي در سازمان ها را نشان مي دهد. ما هم اکنون در حال گسترش برنامه هاي خاصي هستيم تا بدانيم چگونه به مديران اصلي خود کمک نماييم تا رهبراني کارآمدتر باشند و اينکه چطور وقت بيشتري را براي بخش هاي واقعا ارزشمند شغلشان آزاد کنيد. اگر بتوانيم چنين چيزي را به دست آوريم شرکت نفع بسيار بزرگي خواهد برد.

اما تيم به طور کامل از اين امر آگاه است که پيشرفت هايي که آنها در جست و جويش هستند نيازمند صرف زمان است. جانسون مي گويد: ما به يقين مي توانيم مهارت هاي رهبري را در مديران خود بهبود ببخشيم، اما آنچه که ما خواهان دست يافتن به آن هستيم تغييرات گسترده رفتاري در شرکت است. به طور مثال در حال حاضر با صرف وقتتان براي جلسات مديريتي و نيروهاي کاري در عوض رهبري تيم تان مي توانيد آسان تر مديران ارشد را تحت تاثير قرار دهيد. ما بايد اولويت ها را در اينجا به کمک ارزيابي رهبري تغيير

دهيم».

در اين قسمت راهنمايي هايي را براي همگان ارائه مي کنيم

چنانچه شما سعي مي کنيد تا به شرکت خود در بهبود فرآيند مديريتي کمک کنيد، کشيده شدن به سمت ابتکارات جديد و هيجان انگيز همچون منبع يابي جمعيت آسان خواهد بود، اما تاثير واقعي به احتمال زياد از انجام چيزهاي ساده و واضح به دست مي آيد و هدايت اصلي به سادگي و وضوح به دست آوردن آن است: چيزي که هر شرکتي به آن نيازمند است اما اغلب آن را بسيار ضعيف انجام مي دهند.

اگر شما يک مدير بلند پرواز هستيد و از فقدان انگيزه براي تغييرات گفته شده خسته شده ايد، اين آزمايش به شما نشان مي دهد که راه هايي وجود دارد تا بدون اجازه پيشرفت نماييد. تغييرات بسيار زيادي وجود دارند که شما به همين سادگي مي توانيد براي چگونگي کار کردن تيمتان به کار ببريد. فقط نياز است تا پيش بيني کنيد چه کاري امکان پذير است و براي انجام آن سرسخت باشيد.