بزرگنمايي:

من زمان زيادي از زندگي خود را صرف آموزش افراد کرده ام تا به رهبران و مديران بهتري تبديل شوند.

از بخش هاي مهم کار من، کمک به آنها در توسعه روابط خوب با کارمندان کارآمد و سهامداران بوده است. ما روش هاي مختلف تاثيرگذاري، ايجاد انگيزه و رهبري افراد را با افزايش مهارت هاي آنها مورد بررسي قرار داديم. من به مديران کمک مي کنم تا بهترين ها را از افرادشان به دست آورند.

يکي از جواب هاي رايج از رهبران و مديران وقتي درباره شيوه کار آنها مي پرسم اين دو موضوع است: «تمرکز من تنها بر کار و نتيجه است» و يا «من فقط به افراد اهميت مي دهم». مدت زماني طول مي کشد تا ما آنها را قانع کنيم که براي موفقيت واقعي، مديران بايد در هر دو موضوع تعادل ايجاد کنند. خوشبختانه من تنها کسي نيستم که بر اين مساله تاکيد دارم؛ بهترين شرکت ها آنهايي هستند که هر دو موضوع را با هم در مديران ارشد خود تقويت

مي کنند.

با اين وجود، متوجه شده ام که بحران هاي مالي اخير باعث عقبگرد اين مفاهيم شده است. به نظر مي رسد مديراني که روش آنها دستوري و کنترلي است، به همان روش هاي مديريتي خود بازگشته اند و شرکت ها نيز از اين مساله چشم پوشي مي کنند. اولين نمونه از اين موضوع را خود شخصا در سال گذشته شاهد بوده ام و آن زماني بود که با يکي از مديران مالي در آلمان تماس گرفتم تا ببينم بعد از جلسات هدايت و مديريت که اخيرا با آنها داشتيم، کارها چگونه پيش مي رود.

وقتي يکديگر را سه ماه قبل تر در لندن ملاقات کرديم، او نسبت به عدم وجود انگيزه و مسووليت پذيري در تيم خود اظهار نارضايتي مي کرد. ما به اين نتيجه رسيديم که او بايد مواردي را در خود تقويت کند؛ از جمله گوش دادن فعال، هدايت و آماده سازي تيم و تفويض اختيار به اعضاي تيم. من از او پرسيدم «چگونه با تيم خود رفتار مي کنيد؟ آيا روش هاي جديد موثر بوده اند؟»

او پاسخ داد «من به اين روش ها نيازي ندارم. من از شر افرادي که مشکل داشتند خلاص شدم و به بقيه آنچه را مي خواستم انجام دهند اعلام کردم. بسيار ساده است. اين رکود براي من بسيار خوب است؛ چون مي توانم دقيقا آنطور که مي خواهم رفتار کنم اصلا نيازي نيست که خود را درگير مديريت افراد پيچيده کنم.»

اين مساله براي من بسيار ناراحت کننده بود. ما زمان زيادي را صرف کار روي استراتژي هايي کرده بوديم که به او کمک کند تا به يک رهبر کامل تبديل شود و در رشد کارمندان خود موثر باشد. اما بازخورد او نشان داد که روش خشن و آزاردهنده او باعث آزار همتايانش شده و روش او مورد پسند تيم واقع نشده و اعضاي تيم از او مي ترسند. او بعد از مدتي اذعان کرد که اگر پيشرفت خود در سازمان را مي خواهد و هدف او رسيدن به موفقيت هاي شغلي است، لازم است که در خود تغيير ايجاد کند. اما با وجود اين، بعد از سه ماه از گذشت اين موضوع، او همه وعده ها را براي تغيير روش خود فراموش کرد.

شواهد روزافزوني وجود دارد که وجود بحران به برخي از رهبران و مديران اجازه مي دهد هر آنچه را درباره مديريت انسان ها ياد گرفته اند، در راه انجام روش هاي ابزاري به دست فراموشي بسپارند. اين واقعا حيف است؛ چرا که آنها براي ايجاد انگيزه و دريافت بهترين عملکرد از کارمندان خود، بايد دقيقا عکس اين روش را پياده کنند. البته شرايط اقتصادي کار را براي افراد سخت تر مي کند بخصوص زماني که نياز به کاهش هزينه وجود داشته باشد و لازم باشد تصميمات سختي اتخاذ شود.

توسعه استراتژي هاي مشخص به منظور مديريت افراد در زمان بحران براي بقاي شرکت ها و پيشرفت بلند مدت آنها امري بسيار حياتي است. اطلاعات مفيد بسيار زيادي در ارتباط با چگونگي مديريت در زمان بحران موجود است؛ اما بيشتر آنها از موضوع دخالت دادن افراد در تصميم گيري ها و متعهد نگه داشتن آنها به سازمان چشم پوشي مي کنند. تعهد کارمندان، ايجاد انگيزه در آنها و اعتماد آنها به سازمان، همه و همه از بين خواهد رفت اگر مديران و رهبران نسبت به روش رفتار خود در قبال کارمندان در زمان بحران بي توجه باشند.

يکي از نارضايتي هايي که از کارمندان شنيده ام اين است که مديران ارشد آنها عمدا بيش از حد از آنها کار مي کشند، اخراج هاي بيشتري را در دستور خود قرار مي دهند، از آنها مي خواهند ساعت هاي بيشتري را با دستمزد کمتر کار کنند، اختلاف عقيده را سرکوب مي کنند و اطلاعات را از آنها مخفي مي کنند. به ويژه اينکه اين باور مرسوم ميان آنها وجود دارد که آنهايي که از اخراج جان به در برده اند بايد براي کار دو برابر انگيزه بيشتر داشته باشند؛ چرا که آنها کار خود را حفظ کرده اند.

متاسفانه، چنين روش هايي مي تواند به ايجاد ترس، عدم انگيزش، بي اعتمادي و عدم تعهد، تحقير مديران ارشد و پايين آمدن کيفيت کار منجر شود که همه اين موارد بر بهره وري سازمان اثرگذار است و زماني که بحران به پايان رسيد، نتيجه اين خواهد بود که کارمندان به سرعت سازمان را ترک مي کنند و به دنبال شغل و روساي بهتر در جاي ديگر مي گردند.

پس روش رهبري و مديريت افراد طي بحران چگونه بايد باشد؟ در اينجا چند نمونه از روش هاي خود و گفت وگوهايي را که با مديران و کارمندان ارشد که در زمان بحران عملکرد خوبي داشته اند ارائه مي کنم.

در دسترس باشيد. جلسه بگذاريد و با افراد در گروه هاي کوچک صحبت کنيد.

تا جايي که مي توانيد شفاف، صادق، منصف و محجوب باشيد.

جدي و واقع بين باشيد. اما در عين حال، مثبت و اميدوار به آينده باقي بمانيد.

اطلاعات و اخبار را با افراد در ميان بگذاريد. حتي اگر خبرهاي کوچکي براي گفتن داريد،تا جايي که مي توانيد اطلاعات را در ميان بگذاريد. درباره چالش هايي که شرکت با آن روبه رو است و چگونگي عملکرد سازمان به اشخاص در جلسات يا به هر طريق ممکن اطلاع دهيد. اگر خودتان هم از موضوع اطلاع نداريد، آن را صادقانه بگوييد.

به افراد فرصت هاي زيادي بدهيد که صحبت کنند و پرسش هاي خود را مطرح نمايند.

يک الگو باشيد. کار خود را خوب انجام دهيد و مثبت باقي بمانيد. اين کار اطمينان ايجاد مي کند که روحيه مثبتي در سازمان وجود دارد و اخلاق از اهميت برخوردار است، در اين صورت افراد با تمرکز بيشتري کار خواهند کرد.

کارمندان خود را دخالت دهيد و تخصص آنها را در جاي درست به کار گيريد. افراد را در تصميم گيري ها دخالت دهيد و مسووليت هاي مشترک آنها را يادآوري کنيد تا سازمان را از بحران عبور دهيد.

افراد را تشويق کنيد و در آنها انگيزه ايجاد نماييد. مي توانيد اين کار را از طريق بازخورد مثبت و کمک به آنها در حل مسائل پيچيده انجام دهيد. نقش خود را بيش از حد پررنگ نکنيد؛ چرا که اين مساله ممکن است اثر منفي بر شما داشته باشد.

بگذاريد افرادتان بدانند چقدر براي آنها ارزش قائل هستيد. اين کار مي تواند از طريق بازخورد مثبت، تاييد کار آنها و اهداي هداياي کوچک يا انعطاف نشان دادن در کار ميسر شود. اگر افراد احساس کنند سازمان براي آنها ارزش قائل است، در اين صورت مي توان نسبت به تعهد و حمايت آنها مطمئن بود.

به سلامت و رفاه کارمندان خود توجه داشته باشيد. يادتان باشد که در شرايط بحران استرس بسيار زيادي حاکم است.

برنامه هاي آموزش و توسعه مناسب و مفيدي را براي کارمندان خود ترتيب دهيد. اين يک سرمايه گذاري بسيار خوب براي آينده است و زماني که سازمان بحران را طي کرد براي آن بسيار سودمند خواهد بود. هدايت و حمايت باعث ايجاد اعتماد بيشتر در افراد و ارزش نهادن به آنها مي شود که به نوبه خود عوامل مهمي در بالا نگه داشتن انگيزه افراد هستند.

در موارد فوق ايده هايي را مطرح کرديم که بتوان تيم را منسجم نگاه داشت و اين اطمينان را حاصل کرد که از مهارت افراد طي زمان بحران به خوبي استفاده مي شود. تجربه شما از مديريت کردن يا مديريت شدن در زمان بحران چيست؟ آيا به نظر شما توجه به افراد آن هم در زماني که موضوعات مربوط به کسب وکار فشار زيادي بر دوش شما گذاشته است کار مشکلي است؟ آيا رييس و سازمان شما طي زمان بحران از شما حمايت کرده اند؟ آيا شما يا رييستان روش هاي خود را تغيير داده ايد؟ اگر اين طور است، تاثير آن چگونه بوده است؟