بزرگنمايي:
صاحبان مشاغل معمولاً با صرف هزينه‌اي گزاف، با مشکلات کسبوکار آشنا مي‌شوند. کارآفرينان پس از سقوط در يک مشکل حرفه‌اي يا فني، مجبور مي‌شوند به هر قيمتي که شده مشکلشان را حل کنند. خوشبختانه، مايکل گربر دستورالعملي جذاب راجع به برنامه‌هاي کسبوکار، رشد استراتژيک و مديريت کارمندان نگاشته است. او در کتابش «افسانة کارآفريني» به ارائه ديدگاهي واقع‌بينانه از کارآفريني مي‌پردازد. در ادامه نکاتي از کتاب ارزشمند او را به دوستان موفقيتي تقديم مي‌کنيم.
سيستم‌هاي اشتباه، صاحبان کسب‌و‌کارهاي کوچک را فريب مي‌دهد. اگر صريح سخن بگوييم، صاحبان شرکت‌هاي کوچک چرخ‌هايشان را براي انجام کارهاي اشتباه مي‌چرخانند. اساساً، بازگشت سرمايه‌اي که از کسبوکار خود به دست مي‌آورند نسبت به زمان و انرژي سرمايه‌گذاري شده، بسيار ناچيز است. ارقام دروغ نمي‌گويند: هر سال در ايالات متحده، بيش از يک ميليون کسبوکار جديد راه‌اندازي مي‌شود. متأسفانه، در طول 12 ماه، 40 درصد اين افراد تازه‌وارد کسبوکار خود را تعطيل مي‌کنند. پس از 5 سال، بيش از 80 درصد آن‌ها يعني 800.000 کسبوکار محو شده‌اند و اثري از آن‌ها باقي نمانده است. اغلب کارآفرينان قرباني افسانه‌ها، تخيلات و کمبود دانش خود مي‌شوند. آن‌ها کسب و کارشان را بر اساس 4 مفهوم اداره مي‌کنند:
1. افسانه کارآفريني: ديدگاه اشتباه «افسانه کارآفريني» بيان مي‌کند که مردم کسب‌و‌کارهاي جديد را به خاطر روحيه کارآفريني خود يعني اشتياق به کسب سود از سرمايه‌گذاري راه مي‌اندازند. در حقيقت، افراد به دلايل مختلفي کسب‌و‌کارهاي جديد را شروع مي‌کنند، و دليل آن همواره کارآفريني نيست.
2. تحول کسب‌و‌کارهاي آماده: اعطاي امتياز موج تغييراتي را ايجاد کرده و کارآفرينِ خريدارِ اين امتياز را قادر مي‌سازد تا در کوتاه‌ترين زمان به فروشنده محلي يک محصول گسترده و معروف تبديل شود. اعطاي امتياز فروش، رويکرد جهاني به کسبوکار را به شدت تغيير داده است.
3. توسعه روندهاي کسبوکار: استراتژي‌ها، روندها و سيستم‌هاي خلاقانه، روش شرکت‌ها براي گسترش و مديريت کسب‌و‌کارها را تغيير داده است. کارآفريناني که قادر به درک اهميت سيستم‌ها نيستند، کسب‌و‌کارهاي ناموفق ايجاد مي‌کنند، زيرا اغلب بر «مديريت اتفاقي» تکيه مي‌کنند. آناني که به طور مناسب از «فرايندهاي گسترش کسبوکار» استفاده مي‌کنند، موفق مي‌شوند.
4. نمايندگي کسب‌و‌کارهاي معروف: وقتي يک شرکت، حق امتياز يا نمايندگي فروش مي‌خرد، «سيستم کلي چگونگي انجام کسبوکار» را دريافت کرده است. بسياري از کارآفريناني که نمايندگي گرفته‌اند، گمان مي‌کنند محصولي را مي‌فروشند. در حقيقت، آن‌ها نام معروف و معتبر شرکت اصلي را مي‌فروشند. به عبارت ديگر، «محصول واقعي آن کسبوکار، خود آن کسبوکار است.»
کارآفرينان و افسانه‌ها
تاريخ شرکت‌ها مملو از داستان‌هاي افسانه‌اي و قهرمانانه درباره کارآفرين‌ها است. افسانه‌ها مي‌گويند: در شرايطي دشوار، زن يا مردي شجاع، با تمام سختي‌ها مبارزه مي‌کند و به سود، شهرت و معروفيت مي‌رسد. چنين داستان‌هايي به ندرت واقعيت دارند. داستان واقعي از اين قرار است: نخستين جرقة روحية کارآفريني در وحشت، خستگي مفرط و تعبير اشتباه گم مي‌شود. اغلب کسب‌و‌کارها توسط کارآفرينان روياپرداز ايجاد نمي‌شود، بلکه توسط حسابداران، آرايشگران، لوله‌کش‌ها، فروشندگان و منشي‌هايي ايجاد مي‌شود که از کار کردن براي ديگران خسته شده‌اند. اين متخصصان فني به علت وقوع حادثه‌اي که زندگي آن‌ها را تغيير مي‌دهد، يک لحظه خاص و يا گذراندن يک روز بد در محل کار، ناگهان تصميم مي‌گيرند کارآفرين شوند و شرکت خود را تاسيس مي‌کنند.
اما پيش‌فرضي ويرانگر ، تلاش‌هاي آن‌ها براي گسترش کسبوکار را ويران مي‌کند: باور به اين موضوع که نبوغ فني و تخصص آن‌ها عامل اصلي موفقيت است. روند معمول از اين قرار است: يک طراح داخلي موفق سعي مي‌کند فروشگاه دکوراسيون داخلي خود را افتتاح کند و يا گرافيستي ماهر ممکن است به اشتباه، بر اين باور باشد که نبوغ خلاقانه او مي‌تواند جاي خالي مهارت‌هاي لازم براي مديريت کانون تبليغات را پر کند. اين صاحبان کسبوکار تازه‌کار قادر به درک اين مطلب نيستند که راز کسبوکار موفق، بسيار فراتر از استاد بودن در يک صنعت يا هنر است. وقتي واقعيت‌هاي کسبوکار خود را نشان مي‌دهد، کابوس صاحب کسبوکار نوپا شروع مي‌شود.
يک سر و سه کلاه
اغلب صاحبان کسب‌و‌کارهاي کوچک با کشمکش داخلي شديدي مواجهند، زيرا اين صاحبان شرکت‌هاي تازه‌کار معمولاً سه کلاه بر سر دارند: کلاه متخصص، کلاه مدير و تاج خيالي کارآفرين. اين سه کار براي در اختيار گرفتن زمان و انرژي محدود صاحب کسبوکار کوچک با هم به رقابت مي‌پردازند. تصور کنيد مي‌خواهيد سخت‌ترين رژيم غذايي ممکن را با يک مربي شخصي، يک متخصص تغذيه و يک فرد کم اراده که همه در ذهن شما هستند آغاز کنيد. در زير مرور کوتاهي بر نقش هر يک از آن‌ها داريم:
1. کارآفرين: کارآفرين روياپرداز دروني شماست. کارآفرين با داشتن روياهاي بزرگ براي گسترش شرکت، در آينده زندگي مي‌کند. در اين نقش، صاحب کسبوکار، مرتباً مرزهاي کار خود را گسترش مي‌دهد، اما از جزئيات کارهاي اجرايي متنفر است. کارآفرين دروني شما بارقه‌هاي خلاقانه خود را به شرکت منتقل مي‌کند.
2. مدير: اين جنبه اجرايي و عملي شماست. مدير در گذشته زندگي مي‌کند و اهداف تعيين‌شده و محقق شده در سال گذشته را به خوبي مي‌شناسد. مدير، منابع لازم را تهيه کرده، محل کار را سازماندهي مي‌کند و درباره موارد و جزئيات اساسي دستوراتي صادر مي‌کند. بدون داشتن مدير دروني، کسب‌و‌کارتان ساختار مشخصي نخواهد داشت.
3. متخصص: اين صداي شرکت دروني شماست. متخصص کار را انجام داده و کالاها و خدمات را توليد مي‌کند. متخصص کارهايي را انجام مي‌دهد که کارآفرين مشخص کرده و مدير موافقت کرده است. متخصص دروني شما در لحظه زندگي مي‌کند. بدون متخصص هيچ محصولي نداريد؛ اما وقتي متخصص غلبه کند، شرکت شما با کمبود توسعه کسبوکار و روندهاي استراتژيک رو‌به‌رو مي‌شود.
کودکي کسبوکار: قلمرو فرمانروايي متخصص
بهترين محل کار براي متخصص جايي است که تغييرات، اشتباهات و ساير محدوديت‌هاي مديريتي در آن وجود ندارد. متأسفانه، يک شرکت بدون تغيير، محکوم به فناست، زيرا بقاي کسبوکار به رشد و توانايي گذر از سه مرحله حيات شرکت يعني کودکي، نوجواني و بلوغ بستگي دارد. صاحب شرکت بايد همة اين مراحل را درک کند و استراتژي مشخصي براي رشد شرکت اتخاذ کند.
نشانه‌هاي کودکي يک شرکت کاملاً مشخص هستند. در سال‌هاي اوليه شروع کسبوکار، صاحب کسب و کار 14 ساعت در روز و حتي در تعطيلات آخر هفته کار مي‌کند. اين مرحله، جولانگاه متخصص است، زيرا کسبوکار جديد را به عنوان يک شغل در نظر مي‌گيرد. در اين مرحله، صاحب کسبوکار به شعبده‌بازي شباهت دارد که چندين گوي را در هوا مي‌چرخاند. علاوه بر آن، بدون صاحب کسبوکار، شرکت نوپا از بين خواهد رفت. اما وقتي صاحب خسته با حجم کار زيادي مواجه مي‌شود خارج از عهده انجام او است، بحران پديدار مي‌شود.
سال‌هاي نوجواني شرکت: در خواست کمک
مرحله کودکي زماني تمام مي‌شود که کارآفرين در مي‌يابد که شرکت تنها با يک نفر قابل اداره نيست. هجوم بحران به شرکت نيز مانند جوش‌هاي غرور جواني نشان‌دهندة شروع دوران نوجواني در چرخه حيات شرکت است. صاحب مضطرب براي مقابله با دردهاي رشد، کمک فني درخواست مي‌کند. در اين مرحله انتقال بحراني، صاحب شرکت اولين کارمند خود را استخدام مي‌کند و کارها و فعاليت‌ها را به ديگران محول مي‌کند. صاحب شغل رها شده از بار مسئوليت‌ها، اختيارات را واگذار مي‌کند.
کارها به خوبي پيش مي‌روند تا زماني که کارمند جديد احساس مي‌کند حجم کار خارج از حد توانايي اوست و استعفا مي‌دهد، يا کم‌کاري کرده و اخراج مي‌شود. متخصص که با شکايات و شکاف‌هاي عملياتي رو‌به‌رو است، بايد يک برنامه عملياتي مديريتي و ديدگاهي استراتژيک تعريف کند. صاحب کسبوکار مجبور است براي ايجاد مهارت‌هاي مديريتي و چشم‌انداز کارآفريني «اقليم آسايش» قبلي خود را کنار بگذارد.
بلوغ: رسيدن به تعادل
فدرال اکسپرس، ديزني و مک‌دونالد مثال‌هاي فوق‌العاده‌اي از کسب‌و‌کارهاي بالغ هستند. آن‌ها به سومين مرحله گسترش شرکت يعني بلوغ رسيده‌اند. يک شرکت بالغ، مقصد و هدف مشخص و نقشه راه مناسبي دارد. صاحبان مشاغلي که دوره‌هاي کودکي و نوجواني شرکت را پشت سر گذاشته‌اند، يک «چشم‌انداز کارآفريني» براي خود در نظر مي‌گيرند که استراتژي ايجاد کسبوکار متعادل است. کارآفرين مي‌تواند با استفاده از اين رويکرد ارزشمند، نحوه فعاليت شرکت را مشخص کند، درحالي‌که متخصصان فقط بر آن دسته از کارهايي تمرکز مي‌کنند که شرکت بايد آن‌ها را به پايان برساند. کارآفرين يک مدل ايده‌آل از شرکت و کارکنان آن در آينده خلق مي‌کند تا محيط کنوني را براي تطابق با آن چشم‌انداز آماده سازد اما متخصصان در زمان حال باقي مي‌مانند. درحالي‌که کارآفرين متعادل اهميت سيستم‌ها و مدل‌هاي کسبوکار خوش ساختار را درک مي‌کند، متخصصان فقط بر محصول تمرکز مي‌کنند.
مدل موفقيت با اعطاي امتياز
توسعه مک دونالد نشانگر مرحله‌اي مهم در تاريخ اين شرکت است. بدون اغراق، مي‌توان مک دونالد را «موفق‌ترين کسب و کار کوچک در دنيا» دانست. اين زنجيره در سال 1952 بنيان نهاده شد. در آن زمان فروشنده اي با نام ري کراگ، دو برادر مالک يک همبرگر فروشي موفق را متقاعد کرد امتياز استفاده از نام و روند سيستماتيک فروش همبرگر و سيب زميني سرخ کرده خود را به او اعطا کنند. اين دو برادر کارايي و سرعت را با هم آميخته بودند تا غذاهاي ارزان توليد کنند. موفقيت شرکت باعث شد کراگ نبوغ آن‌ها را تائيد کند و سيستم مک دونالد با فروش سالانه 40 ميليارد دلاري به بزرگ‌ترين زنجيره رستوران در دنيا تبديل شد. اين مثال نه تنها يک مدل موفق اعطاي امتياز فروش است، بلکه زيبائي سيستم‌ها و چارچوب‌هاي اجرايي موفق را نشان مي‌دهد.
کسبوکار و زندگي شخصي
بسياري از صاحبان مشاغل کوچک زندگي شخصي را با زندگي حرفه‌اي خود ادغام مي‌کنند. در نهايت، اين کار باعث ايجاد مشکلات در زندگي شخصي مي‌شود. براي در دست گرفتن مجدد کنترل زندگي خود از سؤالات زير استفاده کنيد:
- چگونه مي‌توانم کاري کنم که جانشين‌هايم بتوانند کارهاي مرا به نحو احسن انجام دهند؟
- بهترين راه تفويض وظايف و مسئوليت‌هايم چيست؟
- براي خودکار کردن و منظم کردن کسب‌و‌کارم بايد از چه روندهايي استفاده کنم؟
- چگونه بايد سيستم‌هايي طراحي کنم که امکان تمرکز بر وظايف لذت‌بخش را برايم فراهم کند؟
خوشبختانه، براي جلوگيري از هجوم کسبوکار به زندگي شخصيتان، مي‌توانيد از چند قانون مشخص استفاده کنيد. براي مثال، پيروي از يک مدل کسبوکار و مجموعه مشخصي از روندها باعث بازيافت و بقاي اين نظم مي‌شود. اين قوانين عبارتند از:
1. بر اساس ارزش‌هاي اصلي شرکت يک مدل کسبوکار مشخص ايجاد کنيد.
2.سيستمي بسازيد که کارمنداني با «کمترين مهارت‌هاي ممکن» در جايگاه‌ها و رتبه‌هاي خود بتوانند بکار گرفته شوند. پيروي از اين روش، باعث ايجاد کسب‌و‌کاري مي‌شود که بيش از کارشناسان و نوابغ به سيستم‌ها وابسته است.
3. سيستم خود را به مدلي از نظم بدون خطا تبديل کنيد.
4.روندهاي لازم براي کارمندان را مکتوب کنيد.
5.محصولات و خدمات يکنواخت و يکسان به مشتريان خود ارائه دهيد.
6. لباس‌هاي يکساني براي کارمندان و استاندارد مشخصي براي طراحي فروشگاه‌ها و دفاتر در نظر بگيريد.