بزرگنمايي:

امروزه موفق بودن در نوآوري به معناي تغيير روش فکر کردن به اين مساله است که دانش هاي ضروري و مهم از کجا مي آيند و چگونه مورد استفاده قرار مي گيرند.

از سال ها پيش، موفقيت يک شرکت در نوآوري، دليل پيدايش رقابت بوده و همان طور که دنيا در حال تغيير است، اصول سازماندهي اين نوآوري ها هم باعث ايجاد رقابت شده است. با در نظر گرفتن مفهوم «مصرف کننده محور» براي نوآوري، شاهد آن بوده ايم که مشتري در مرکز اين فرآيند قرار داده شده و اخيرا ايده رسيدن به کاهش هزينه از طريق ايجاد نوآوري در اقتصادهاي نوظهور از سوي طرفداران نوآوري هاي معکوس(مقرون به صرفه) مورد حمايت واقع شده است. اما اقدامات مرتبط با نوآوري نمي توانند بزرگ ترين چالش پيش روي شرکت ها را شرح دهند؛ زيرا امروز امکانات، بازار و دانش تکنيکي لازم براي نوآوري به صورت گسترده اي در سرتاسر دنيا پراکنده شده اند.

در کتاب جديدي به نام «مديريت نوآوري جهاني: ساختارهايي براي ادغام امکانات در سراسر جهان»، که با همکاري کبلي ويلسون، سرپرست بخش تحقيقات دانشکده INSEAD نوشته شده، به اين چالش پرداخته شده است. در اين کتاب با بررسي بيش از 50 شرکت بين المللي، اين موضوع مطرح مي شود که تنها شکل نوآوري پايدار، ادغام دانش هاي پراکنده اي است که از مناطق مختلف به دست آمده و منجر به دستيابي به نوآوري ها و ابداعات مي شود.

اين مدل جديدي از نوآوري است که ايده هاي جديد، تکنولوژي جديد و علم جديد مرتبط با بازارها را از مکان هاي مختلف جذب و ادغام کرده و معمولا در قالب يک سازمان همه آنها را به صورت يک بسته – چه به صورت يک توليد يا مدل کسب و کار جديد و چه سکوي رشد جديد يا راه حل خاص براي مشتريان – جمع آوري مي کند.

از قديم اينگونه بوده که کشوري که يک شرکت در آن فعاليت اصلي خود را انجام مي دهد، منبع اصلي فعاليت هاي ابتکاري آن شرکت باشد. حتي هنگامي که شرکت ها از نوآوري هاي معکوس پيروي مي کنند، فرآيند نوآوري ها همچنان با کشور اصلي مرتبط است. اما اين رويکرد به سمت نوآوري که ريشه در سهولت هم مکاني در يک منطقه دارد، ديگر جوابگو نيست. در عوض، شرکت ها بايد از فرصت و چالش يادگيري در دنياي پيرامون خود، استقبال کنند؛ يعني به دنبال چشم اندازهاي جديد، تکنولوژي هاي جديد، اطلاعات جديد و ملزومات جديد مشتريان باشند.

در مورد کشورهايي مانند بريتانيا و فرانسه که پيشينه استعمارگري دارند، تعجبي ندارد که از مزاياي دستيابي به منابع دانش در آسيا مطلع نباشند. براي رسيدن به نوآوري ما در مورد شبکه اي از برابري ها سخن مي گوييم، يعني مشارکت کنندگان مختلفي که اهميت يکساني دارند و در موقعيت مکاني برتري نيستند.
چالش نوآوري جهاني

حتي براي شرکت هايي از کشورهايي که سابقه چنين رابطه تاريخي يک جانبه اي را ندارند، گذار از هم مکاني به نوآوري جهاني بدون چالش نخواهد بود. بيشتر شرکت ها تمايل دارند که در کشور خود ابتکار عمل داشته باشند. سپس کارهاي عادي مانند تست، تاييد و انطباق با ملزومات داخلي را به شبکه هاي بين المللي شان محول کنند. بخشي از علت اين نوع رويکرد به سختي ذاتي در اشتراک گذاري دانش برمي گردد. براي شرح دادن اين چالش، برنامه «شهرهاي آينده» شرکت سيسکو را در نظر بگيريد. اين پروژه ابتدا موفقيت اندکي کسب کرد، زيرا مهندسين زن مستقر در کاليفرنيا در نهايت نفهميدند که چگونه زنان عربستان از رسانه هاي اجتماعي و اينترنت در يک محيط اجتماعي به شدت کنترل شده، استفاده مي کردند. اين پيچيدگي ها هم در درک مشابهت هاي طبيعت انسان و هم درک تفاوت هاي عظيم فرهنگي و اجتماعي بين اشخاصي که در کاليفرنيا به دنبال راه حل مي گشتند و اشخاصي که در عربستان سعودي اين راه حل ها را به کار مي بردند، وجود داشت.

تحقيقات ما نشان مي دهد يکي از دلايل عمده که شرکت ها موفق به به کارگيري نوآوري هاي جهاني نمي شوند، وجود رابطه متقابل بين پيچيدگي و پراکندگي است (منحني مقعر در نمودار). وقتي دانشي پيچيده باشد و امکان انتقال يا به اشتراک گذاري آن سخت باشد، فرض بر اين است که در يک مکان نوآوري ايجاد شود ( قسمت بالاي سمت چپ منحني). فقط هنگامي که دانش مورد نياز صريح، ديجيتالي و تقريبا جهاني باشد درگير شدن در يک نوآوري پراکنده ساده تر است ( قسمت پايين سمت راست منحني).

برخي از شرکت ها در واقع توانسته اند دانش پيچيده را ساده سازي و کدگذاري کنند و در نتيجه منحني را به سمت مدل نوآوري پراکنده به پايين حرکت دهند. به عنوان مثال، شرکت اينفوسيس، بخش گسترده اي از يکپارچه سازي سيستم و دانش مديريت تسهيلات خود را ساختاربندي و کدگذاري کرد تا يک مدل انتقال جهاني ايجاد کند. ساده سازي دانش گزينه دسترس پذيري براي همه شرکت ها نيست و حتي شرکت هايي که توانايي چنين کاري را دارند هنوز هم خود را گرفتار در دام محدوديت منحني رابطه متقابل پيچيدگي دانش مي بينند.

ارزش واقعي نوآوري جهاني با بالا رفتن منحني پايين تر نشان داده مي شود. اين موضوع از طريق توانايي دستيابي و ادغام دانش پيچيده و پراکنده در جاهاي متفاوت قابل مشاهده است. شرکت ها فقط با توسعه استراتژي هاي جديد و ايجاد امکانات جديد براي بهينه سازي سه حوزه کليدي مي توانند اين منحني را بالا ببرند. اين سه حوزه عبارتند از: اثرگذاري، ارتباط و همکاري نوآوري.
اثرگذاري نوآوري

بهينه سازي نوآوري به اين معنا است که کارها را ساده سازي کرده و چالش ها را کم کنيم. واضح است که شرکت ها نياز دارند به بهترين دانش از سرتاسر جهان دسترسي داشته باشند، اما اين به معني در اختيار داشتن شبکه هاي نوآوري گسترده نيست. با اين هدف جلو برويد که تعداد مکان هايي که در شبکه تان براي يک نوآوري خاص در نظر گرفته ايد به همان اندازه باشد که نياز داريد، اما در کمترين حد ممکن. هزينه هاي مديريت و هماهنگي يک شبکه نوآوري جهاني با هر مکان اضافه بالا رفته و زماني مي رسد که اين هزينه ها از ارزش ايجاد شده بالاتر مي روند.

شرکت دارويي نووارتيس، نمونه اي از نوآوري بهينه سازي شده را به نمايش مي گذارد. شبکه نوآوري آنها شامل يک موسسه بزرگ براي تحقيقات در مورد دانش زيست دارو در دانشگاه کمبريج است که با موسسه تکنولوژي ماساچوست و بيمارستان هاي تحقيقاتي حومه آن، موسسه بيماري هاي مختص مناطق گرمسيري در سنگاپور، مرکزي در کاليفرنيا که تمرکز آن بر تکنولوژي ژنتيک است و آزمايشگاهي در چين که متخصص در فرآيند ساخت و توليد است، ارتباط نزديکي دارد. ويلسون توضيح مي دهد «آنها به جاي اينکه در شهر خود بمانند و دارو توليد کنند و اين داروها را به نقاط مختلف دنيا بفرستند، تلاش کرده اند مکان دانش هاي مهم در دنيا را شناسايي کنند و سپس براي دسترسي به اين دانش ها، شبکه تحقيق و توسعه خود را در اطراف اين مکان ها ايجاد کرده اند.»
ارتباط و همکاري

نوآوري جهاني براي حمايت از همکاري نياز به سرمايه گذاري در امر ارتباطات دارد. اين مدل از سرمايه گذاري که نويسنده در مورد آن صحبت مي کند، فراتر از خريد «تکنولوژي هاي ارتباط اطلاعات» (ICTs) به منظور ايجاد مجموعه کانال هاي ارتباطي مناسب براي انواع دانش هاي به اشتراک گذاشته شده است. اين موضوع کسب دانش مدون در سيستم هاي گردش کار، ايجاد جوامعي براي ارتباط دادن صاحبان دانش به منظور حل مشکلات، به کارگيري زبان هاي معمول توسعه در زمينه هاي متفاوت و فراهم کردن شرايط براي دوره هاي هم مکاني موقت به منظور ايجاد اعتبار در تيم هاي پراکنده را دربرمي گيرد.

شرکت ها وقتي در مورد ارتباط و همکاري بين مکان هاي مختلف مورد استفاده در اتحادهاي استراتژيک با شرکاي خارجي فکر مي کنند، بايد از معيارهاي مشابه استفاده کنند. براي برنامه ريزي در مورد همکاري داخلي زمان نياز است، فلسفه و منطق استراتژيک براي همکاري بايد به روشني و صراحت براي همه افراد بيان شده باشد و مديران ارشد بايد در پيشبرد اين همکاري و رفع درگيري هاي احتمالي نقش فعالي داشته و در برابر تصميم گيري هاي سريع مسوول باشند.

يافتن افراد مورد نظر و درست

اما همه طرح هاي درست و فکر شده بدون داشتن افراد درست در جاهاي درست بدون نتيجه خواهند بود: مديران دو فرهنگي با شناخت درست بيش از يک فرهنگ، مي توانند نقش مهمي در نوآوري جهاني بازي کنند. اين افراد قادرند دانش پيچيده در يک مکان را بفهمند و بگويند که اين دانش در مکان ديگري چگونه به کار خواهد آمد. آنها پل هايي هستند بين موقعيت ها، فرهنگ ها و سيستم هاي ارزشي متفاوت.

ويلسون براي درک نقشي که مديران دو فرهنگي بازي مي کنند، آزمايشگاه هاي شرکتHP در بنگالور را مثال مي زند. اين آزمايشگاه ها اگرچه اساسا به منظور توسعه و ساخت توليدات متفاوت براي برآوردن احتياجات اقتصادهاي در حال توسعه ساخته شده بودند، اما مجبور بودند با واحدهاي تجاريHP در سرتاسر جهان در راستاي توسعه نوآوري همکاري کنند. مديران يکي از اين آزمايشگاه ها يک خانم هندي بود که در دفتر HP در کاليفرنيا کار مي کرد. يکي از کارمندان آمريکايي باتجربه HP که تجربه زيادي در کارهاي بين المللي داشت، در آزمايشگاه بنگالور به همراه يک مدير هندي که ارتباطات گسترده و شهرت زيادي در جامعه اداري و عملي هند داشت، کار مي کرد. اين سه نفر بين حوزه هاي مختلف پايگاه اصلي HP در آمريکا و در هند، گروه هاي تجارت بين المللي اين شرکت و آزمايشگاه هندي و خود شرکت HP پل هاي ارتباطي موثري ايجاد کرده بودند.

در اهميت اين مديران دو فرهنگي ترديدي وجود ندارد. ويلسون شرح مي دهد «بررسي ما نشان دهنده يک نتيجه چشمگير است و آن اينکه افراد دو فرهنگي خيلي بهتر با فرهنگ هاي متفاوت همکاري کرده، دانش هاي جديد را جذب نموده و دانش به دست آمده از مکان هاي متفاوت را بهتر ادغام مي کنند.

اما به رغم اين موضوع شرکت هاي اندکي تلاش مي کنند تا کادري متشکل از چنين افرادي تشکيل دهند.» اين چيزي نيست که بشود آن را در يک کلاس درس تدريس کرد، بلکه بايد تمرين شود. در سمينارها، ترکيب مليت ها و فرهنگ هاي متفاوت و تاکيد بر کار گروهي موقعيتي را براي مديران اجرايي فراهم مي کند که همکاري در عين وجود فرهنگ هاي متفاوت تمرين شود، نه اينکه فقط در مورد آن صحبت شود.

واضح است که با گذشت دهه ها از وجود شرکت هاي هم مکان، اين شرکت ها بايد در عصر نوآوري جهاني توانايي هاي جديدي در عرصه رقابت فرا گيرند. همچنين روشن است که اگر شرکت ها تمايل دارند در عرصه رقابت باقي بمانند، بايد عدم موفقيت در مواجهه با اين چالش را به کلي فراموش کنند.