بزرگنمايي:

توانايي تصميم گيري يک سازمان عملکرد آن را تعيين مي کند. سازمان هاي پيشرو تصميمات را به سرعت مي گيرند و آنها را به صورت اثربخش و همواره زودتر از رقبايشان عملي مي کنند. اما مدير يا تيم رهبري چگونه مي فهمند که بر کدام تصميم بايد تمرکز کرد؟ چطور مي توانند تصميمات را تحليل کنند تا بفهمند عملي هستند يا نه؟


هدف اين مقاله کمک به شما براي پاسخگويي به دو سوال است: نخست آنکه چگونه تصميمات حياتي سازمانتان را بشناسيد؟ دوم آنکه چگونه از ابزاري که ما آن را اشعه ايکس تصميم گيري Decision X Ray) مي ناميم براي زدودن موانع تصميم گيري و شروع بهبودها استفاده کنيد؟

دو دسته از تصميمات حياتي

تصميمات حياتي شما چه هستند؟ موفقيت سازمان به انتخاب هاي ارزشمند خواه استراتژيک يا عملياتي وابسته است. وقتي استارباکس قهوه فوري اش را معرفي کرد يا وقتي اپلايد متريالز پايگاه مهندسي و توليدش را به آسيا منتقل کرد؛ اين تصميمات منابع قابل ملاحظه اي را در اختيار گرفت و ريسک قابل توجهي را متوجه شرکت ها کرد.

آن زمان هر کدام از شرکت ها بايد حداکثر تلاش خود را به خرج مي دادند. چنين تصميماتي به سطح سازمان محدود نمي شوند و هر واحد سازماني تصميمات استراتژيک خودش را دارد. براي مثال، وقتي واحد فناوري اطلاعات در يک سازمان، تصميم به سرمايه گذاري براي پيشرفت سيستم هاي عمده مي گيرد، واضح است که در اينجا يک تصميم گيري استراتژيک انجام گرفته است.

اما دسته دوم از تصميمات که به همان اندازه دسته اول مهم هستند؛ تصميماتي هستند که به صورت مکرر گرفته مي شوند. مثل تصميماتي که هفته اي دو بار گرفته مي شوند. معمولا اين تصميمات ماهيتا عملياتي هستند. کارکناني که اين تصميمات را مي گيرند و آنها را اجرا مي کنند مي توانند در هر کدام از بخش هاي سازمان باشند و اغلب در دفاتر فروش کار مي کنند. براي مثال موفقيت مداوم شرکت آمازون به يک گروه از تصميمات تجاري ادراکي وابسته است يا تصميماتي شامل قيمت هاي ويژه و تخفيفات حمل کالا، پيشنهادهايي براي خريدهاي مکمل و ايميل هايي هدفمند مربوط به پيشنهادهاي خريد جديد. هر کدام از اين تصميمات ممکن است کوچک باشند،اما اين تصميمات به اين شکل ميليون ها دلار فروش را افزايش مي دهند و به تجربه مشتري برند کمک مي کنند.

همه بخش هاي يک سازمان احتمالا هر روز نوعي از تصميمات حياتي را دارند. براي مثال شرکت هاي فعال در زمينه فناوري اطلاعات بايد تصميم گيري هاي متداول و مکرر اما حياتي اي درباره موضوعاتي چون ارتقاي نرم افزار و آموزش کارمندان در بخش راهنمايي مشتريان انجام دهند.تصميمات حياتي نمونه اي از قانون 80 20 هستند. (يعني 80 درصد از نتايجي که شما به دست مي آوريد نتيجه 20 درصد از تصميمات شماست. به همين دليل بايد قاطعانه از تصميماتي که جزو 80 درصد کم ارزش هستند خودداري کنيد آن هم هنگامي که تصميماتي که جزو 20 درصد ارزشمند هستند معوق مانده اند.) بنابراين، سازمان ها بايد در همه سطوح (واحدهاي کسب وکار، بخش هاي کارکردي و حتي تيم هاي کاري) فهرستي از تصميمات حياتي خود شامل تصميماتي از هر دو طبقه را ايجاد کنند. در اين صورت، مي توانند بر مهم ترين تصميمات تمرکز کنند.

شناسايي تصميمات حياتي

در اينجا يک فرآيند دو مرحله اي ساده وجود دارد که کمک مي کند که تصميمات حياتي خودتان را بشناسيد.

1 براي تصميمات خود يک ساختار منظم داشته باشيد

ساختار نظم فهرستي از تصميمات را براي فرآيندهاي اصلي و عمده يک شرکت يا واحد مشخص به وجود مي آورد. و اين ساختار مراحل خلق ارزش را نشان مي دهد که سازمان يا واحد سازماني مسوول آن است و تصميماتي را که در هر کدام از مراحل گرفته مي شود تعريف مي کند. بسته به نوع سازمان، ساختار نظم مي تواند شامل نقاط مثبت هر کدام از تصميمات باشد. اين ساختار ديدگاهي کل نگرانه به شما مي دهد و شما را قادر مي سازد بر تصميماتي اتکا کنيد که بيشترين نقش در موفقيت را ايفا مي کنند و به شما اطمينان مي دهد که به همه احتمالات فکر کرده ايد و هيچ تصميم مهمي را از دست نداده ايد.

2 فهرست را مرتب کنيد

مرحله بعدي کوتاه کردن فهرست تصميماتي است که بايد بر آن تمرکز کنيد. سازمان ها معمولا دو اصل مشخص به کار مي گيرند که فهرست شان را محدود مي کند. مسلم است که تصميماتي که مقدار بيشتري از منابع را جابه جا مي کنند مهم تر از تصميماتي هستند که ميزان کمتري را جابه جا مي کنند. براي اينکه مطمئن شويد که تصميمات هرروزه را از دست نمي دهيد، مي توانيد يک فرمول را در ذهنتان نگه داريد: «ارزش هر تصميم ضرب در فراواني تصميمات». براي مثال، يک شرکت کرايه خودروي اروپايي دريافت که پيشرفتش نهفته در ارائه خدمت به مسافران خارجي است که در گذشته به خوبي انجام نشده بود. اين شرکت تمرکز خود را معطوف به تصميمات عملياتي روزانه در نواحي جغرافيايي کرد. اين تصميمات بر مواردي همچون قيمت گذاري، خدمت به مشتري و مديريت سريع تاثير گذاشت. هدف اين تصميمات آن بود که هر کاري لازم است انجام گيرد و بر مسافران خارجي تمرکز کنند تا مسافران خارجي تجربه اي خوشايند داشته باشند. اصل دوم ميزان توجه لازم از جانب مديريت است. بعضي از تصميمات نياز به توجه بيشتري از جانب مديران دارند تا کارآمد باشند. اين تصميمات گاه حاکي از مشکلاتي کهنه هستند و گاه از مسائلي حکايت مي کنند که ممکن است براي سازمان جديد باشند: مانند تصميمات ناشي از تغيير ساختار

سازمان.

خروجي اين دو اصل فهرستي از تصميمات حياتي است که بهبود عملکرد سازمان وابسته به بهبود اين فهرست از تصميمات است.

در عمل، هر سازمان بايد اين فرآيند دو مرحله اي را به تناسب وضعيت خاص خودش دستکاري کند. برخي سازمان ها رويکرد جامعي از فهرست نواحي تصميم اخذ مي کنند و سپس تصميمات مهم مرتبط با هر ناحيه را شناسايي مي کنند. پس از آنکه يک فهرست طولاني از تصميمات تهيه شد از روش هاي پيمايش، مصاحبه و کارگاه ها استفاده مي کنند تا ارزش و لزوم نياز به توجه به هر کدام از تصميمات را ارزيابي کنند و فهرست را کوتاه تر نمايند.

اما برخي ديگر از سازمان ها رويکرد ساده تري را انتخاب مي کنند. آنها يک ساختار سطح بالا و کلان از نواحي تصميم ايجاد مي کنند و سپس به اين نواحي اولويت هايي را تخصيص مي دهند و تنها در مورد تصميماتي که اولويت بالايي دارند طوفان ذهني انجام مي دهند. هر دو رويکرد مي توانند کارآيي داشته باشند و هر دو مي توانند باعث تمرکز سازمان بر 20 تا 30 درصد تصميمات مهم شوند. مثلا شرکت نايک ده ناحيه تصميم عمده را تعريف کرد که شامل نواحي زير مي شد: انتخاب مقولات، بودجه ريزي، هدف گذاري و استراتژي کانال هال توزيع و فروش. سپس شرکت 33 تصميم کليدي را در قالب اين 10 عنوان قرار داد.

استفاده از اشعه ايکس تصميم

براي تحليل تصميمات حياتي

پس از آنکه تصوير روشني از تصميمات حياتي سازمانتان مشخص شد، آنهايي که نيازمند بيشترين بهبود هستند را تعيين کنيد. هميشه اينکه زودتر دست به عمل بزنيد وسوسه کننده است. اين قابل درک است اما بهتر است همواره پيش از اقدام نگاه دقيق تري به اين تصميمات بيفکنيد و مشخص کنيد آنها چگونه کار مي کنند و نقاط ضعف آنها کجاست. آيا کيفيت و سرعت تصميم يا اجراي تصميم بالا است يا تلاش مورد نياز اجراي آن تصميم نقطه ضعف آن به شمار مي رود؟ کدام جنبه ها از سازمان بر سر راه تصميمات مانع ايجاد کردند؟

براي اينکه به اين سطحي از جزئيات برسيم از ابزاري به نام اشعه ايکس تصميم استفاده مي کنيم. در اشعه ايکس تصميم، رهبران سازمان از همه افرادي که در تصميمات منتخب دخالت دارند سوالاتي مانند سوالات زير مي پرسند: شيوه سنجش کيفيت، سرعت، بازده و ميزان تلاش لازم در يک تصميم خاص چيست؟ چه نقش هايي در تصميمات وجود دارد و چه کساني آنها را ايفا مي کنند و آيا اين نقش ها براي همه روشن هستند؟ (فرآيند چه قدر خوب کار مي کند؟) چه رفتارهايي مانع از کارآيي تصميم مي شوند؟ اشعه ايکس تصميم معمولا مسائلي را نمايان مي کند که حتي در پيمايش هاي گسترده ناديده گرفته مي شود. اين ابزار مي تواند نواحي مشکل زا را بهبود بخشد و آشکار سازد و همچنين مي تواند مسائلي را روشن کند که در ميان بسياري از تصميمات کليدي مشترک هستند.

در شرکت نايک، اعضاي گروه از پيمايش ها استفاده کردند تا ورودي هاي گسترده مربوط به همه 33 تصميم حياتي را به دست آورند. سپس مصاحبه هايي را به سبک اشعه ايکس براي دريافت جزئيات بيشتر اجرا کردند. براي مثال، انتخاب تصميمات مربوط به ميزان سرمايه گذاري در توسعه محصول جديد.

در سيستم پيشين واحدهاي کسب وکار خودشان تصميم مي گرفتند. اما در سيستم جديد اين پرسش مطرح شد که چطور بايد تصميم گيري کرد؟ آيا بازهم بايد واحدهاي سازماني خودشان با استفاده از داده هاي طبقه بندي شده تصميم بگيرند؟ يا اينکه نقش ها بايد وارونه شوند؟ پاسخگويان پيمايش درباره چگونگي تصميمات کاري در حال و آينده ديدگاه هاي مختلفي داشتند.

البته نايک تنها به کاوش عميق در موضوع اکتفا نکرد؛ بلکه از اشعه ايکس تصميم براي کمک به حل آنها استفاده کرد. در کارگاه ها، مديران درباره چگونگي تصميم گيري در ماتريس جديد توضيح دادند. آنها همچنين تغييرات کاربردي ديگري را نيز پيشنهاد کردند؛ مانند کنار هم قرار دادن تيم هاي پروژه اي که قبلا در بخش هاي مختلف ساختمان شرکت پراکنده بودند. اين کار ارتباط و همکاري بين تيم ها را آسان تر کرد و براي شرکت نايک سرعت تشکيل تيم براي بهره گيري از داغ ترين فرصت ها را فراهم کرد. مانند فروش توپ هاي بسکتبال در لهستان و فروش لباس هاي شنا در آلمان.

بسياري از تلاش ها براي تغيير سازمان ماهيتي پراکنده داشت. تيم هايي که تغيير سازماني را رهبري مي کردند هيچگاه واقعا ندانستند که تغييراتي که مشغول اعمال آنها هستند واقعا تاثير خواهند داشت يا نه. اما بازنگري سازمان با در نظر داشتن تصميمات حياتي فرآيند را تغيير مي دهد. با اين کار تمرکز شما معطوف به مسائلي مي شود که اهميت زيادي دارد و شما مي دانيد که بهبود اين تصميمات عملکرد بهتري را براي سازمان به ارمغان مي آورد.

چگونگي به کارگيري

يک اشعه ايکس تصميم

اشعه ايکس اثربخشي يک تصميم را ارزيابي مي کند. شما مي توانيد افراد را در يک اتاق فيزيکي يا مجازي گرد هم آوريد و تعدادي مصاحبه را ترتيب دهيد يا يک پيمايش گسترده آنلاين به انجام برسانيد و در ادامه کار خود را با اندازه گيري کيفيت، سرعت، شيوه اجرا و ميزان تلاش مورد نياز براي اجراي تصميمات ادامه دهيد و سپس ارزيابي کنيد که کدام يک از عناصر سازماني بر سر راه تصميم گيري اثر بخش قرار گرفته اند. البته اگر يک ناحيه قوت خاصي داشته باشد بايد به اين قوت هم توجه کنيد. اثر بخشي تصميم به همان اندازه که به تاکيد بر نقاط قوت وابسته است، نيازمند برطرف کردن نقاط ضعف هم هست.

در اشعه ايکس تصميم گيري همواره مفيد است که زندگي يک تصميم را طي يک روز ترسيم کنيد. اين کار به شما کمک مي کند که روند يک تصميم را به روشني بفهميد و عواملي که خلاف اهداف شما هستند و شما را وادار مي کنند که به راهکارهاي ضعيف تر اکتفا کنيد شناسايي کنيد. نقشه برداري از گام هاي واقعي يک تصميم (و نه گام هاي آرماني آن تصميم) که در قالب يک راهنماي فرآيند بيان شده باشند، معمولا منجر به شناسايي راهکارهاي تحقق وضعيت مطلوب مي شوند و ايده هايي عيني را در خصوص چگونگي حل مشکلات ارائه مي کنند.