فعالان کسب و کار به روشني مي بينند که ماهيت نيروي کار، تکنولوژي مورد استفاده به منظور خلق ارزش افزوده، سياست هاي جهاني عرصه رقابت در کنار روندهاي اجتماعي به سرعت تغيير مي کنند. اين مثال ها گذشته از ضربه هاي اقتصادي هستند که در محيط خرد اتفاق مي افتند.

به همين منظور رهبران سازمان هايي که به رشد و بقا مي انديشند بايد قابليت تطابق با محيط را به عنوان يکي از قابليت هاي مهم در نظر داشته و مجموعه خود را منعطف نگه داشته و به سوي تغيير سوق دهند. به همين دليل است که اکنون توانايي تسهيل گري تغيير يکي از شايستگي هاي اساسي لازم براي فعاليت حرفه اي در مديريت منابع انساني مورد توجه اين رهبران قرار گرفته است

طبيعت انساني تمايل دارد به عادت ورزيدن خو بگيرد و معمولا ترجيح مي دهد که امور به روال گذشته (حتي اگر ناکارآيي آنها اثبات شده باشد) انجام شوند؛ چون پديده مجهول مي تواند موجب وحشت شده و امنيت موجود در وضعيت پيش رو، تضمين شده نيست.

در مقابل رهبران کسب و کارها در هنگام مواجهه با ضرورت انجام تغيير، از مديران و متخصصان منابع انساني به عنوان خبرگاني که رفتارهاي انساني و اجتماعات را به خوبي مي شناسند، انتظار دارند که به کمکشان آمده و استراتژي مناسب را براي جا انداختن شرايط جديد در بين جمعيت هدف تدوين کرده و با همراهي مديران ارشد موفقيت تغيير را تضمين کنند. به اين ترتيب ايشان بايد واکنش کارکنان را در هر يک از مراحل سنجيده و همسويي آن را با استراتژي کلي و واقعيت هاي جديد و مطلوب تطبيق دهند. با اين تطبيق امکان تجويز راه حل هاي مورد نياز پديد آمده و مديران و دست اندرکار آن تغيير نيز خواهند دانست که در مقابل واکنش هاي کارکنان چه تدبيري بينديشند.

مطالعه تغيير نشان مي دهد که پس از شروع تغيير به منظور رسيدن به سطح بهره وري بالاتر، ابتدا بهره وري به ميزان بسيار محسوسي پايين آمده و در صورت واکنش هاي مناسب از قبيل حمايت مديريت ارشد و نيز تهيه خوراک اطلاعاتي متناسب با هر مرحله به سطح قابل قبولي افزايش مي يابد. در صورتي که واکنش هاي مناسب در زمان مورد نظر بروز پيدا نکنند، علاوه بر اينکه تغيير به شکست خواهد انجاميد، نتايج ناخواسته اي از قبيل سرشکستگي و خروج کارکنان و کاهش بهره وري به حتي پايين تر از حد اوليه منجر خواهد شد.

همان طور که در نمودار تغيير به تفصيل نشان داده شده، ابتدا همه نسبت به تغيير خوشبينند. اما پس از مدتي حس مي کنند که توطئه و خيانتي در کار است، به همين دليل احساس زيان مي کنند و در پي آن عصباني مي شوند. مي بينند که عصبانيت شان تاثيري نداشته، به همين علت مي ترسند و در برابر تغيير مقاومت مي کنند.

در اين زمان است که بايد ريشه هاي فردي، اقتصادي و گروهي تغيير شناخته شده و فوايد تغيير به خوبي براي کارکنان توضيح داده شود. چون با اين مقاومت بهره وري کاهش مي يابد و افراد ترجيح مي دهند فعاليتي نداشته باشند.

تسهيل گران تغيير هنگامي که با مقاومت شديد در برابر تغيير مواجه مي شوند، بايد راه ديگري براي وارد شدن بيابند. اگر تغيير مورد نظر رد شده، تاکتيک ديگري بايد امتحان شود. بايد آنچه که براي افراد پشتيبان مهم است کشف شده و نقطه تمرکز تغيير براي جلب ترجيحات و رسيدن به اهداف عوض شود.

تاکتيک ديگري که تسهيل گران تغيير استفاده مي کنند اين است که با نزديکان به افراد مقاوم به تغيير، دوستانه رفتار مي کنند. با دستياران، افرادي که به ايشان گزارش مي دهند يا افراد ديگري که با آنها وقت مي گذرانند، رابطه برقرار کرده و طي اين روابط اغلب اطلاعات ارزشمندي کسب کرده و همزمان راهي براي شنيده شدن انديشه هاي جديد پيدا مي کنند.

همچنين حتي اگر بعضي از مديران ارشد در مقابل ايده ها مقاومت مي کنند، اين افراد به سطوح پايين تر رفته و پشتيبان هاي جديد مي سازند. به اين ترتيب با پشتيبان کافي، مي توانند مديران را هم به بازنگري قانع کنند.

در مقابل، بي تحرکي کارکنان حتي ممکن است به قطع کامل همکاري ايشان منجر شده و حتي تغيير را آنچنان ناگوار ببينند که خروج از سازمان يا گروه را به ماندن ترجيح دهند. تغيير چشم انداز و ترسيم تصوير بزرگ مي تواند به درک لزوم تغيير کمک کند. در بسياري از مواقع تغيير در کوتاه مدت دلخواه نيست. ايشان در اين وضعيت به تصوير گسترده نگريسته و توضيح مي دهند که چرا تغيير از ديد بلندمدت يک حرکت درست است.

ضروري است تغيير دهندگان براي اينکه از متقاعد شدن کارکنان مطمئن شوند، نظر مخالفانشان را هم دانسته و براي آگاه کردن آنها از چيزهايي که نسبت به آن حساس هستند انجام مباحث متقاعد کننده خود را آماده کنند.

اگر سازمان توانسته باشد که مفيد بودن تغيير را به کارکنان بقبولاند، از خروج ايشان جلوگيري شده و مقدمات دوره انتقالي و گذار فراهم مي آيد. در اين دوره انتقالي حتي اگر به حرکت و انرژي دوباره نيز منجر شود، باز بهره وري در پايين ترين سطح خود بوده و ناکارآيي مشهود است. مديران و تسهيل گران نبايد در اين دره موقت نااميدي، نسبت به انجام تغيير دلسرد شده يا حتي اين وضعيت را نتيجه نهايي تغيير ببينند.

خطر بازگشت به وضعيت پيشين در اين دوره، تهديدي اساسي است که بايد با حمايت مديريت ارشد و اظهار قاطعانه اينکه اين فرآيند برگشت پذير نبوده و نيز از بين بردن اميد واهي کارکنان به برگشتن، از آن دوري کرد. اگر مي خواهيد که روند تغيير همچنان ادامه پيدا کند، روي پيام پافشاري کرده و بهترين مباحثه خود را تکرار کرده و در همان حال از فشار ضروري براي از ميان برداشتن مخالفان استفاده نماييد. حال، کارکنان ديگر خود توانا به توصيف و تبيين تغيير شده و حتي در روش جديد فرصت هايي را خواهد ديد که موجب جلب مشارکت ايشان مي شود. در پي اين مرحله بهره وري کمي افزايش پيدا مي کند و حتي حس کمال به مشارکت کنندگان دست داده و از اينکه بخشي از تغيير بوده اند افتخار مي کنند. اين وضعيت موجب مي شود که جهشي در بهره وري در مقايسه با وضعيت قبلي به وضوح مشاهده شود و تغييرگران به مراد خود برسند.

لازم به توضيح است که همه مراحل پيش گفته لزوما در هر تغييري ديده نمي شود و اندازه تغيير، پيشينه سازمان در انجام تغييرات، ميزان دانش و بلوغ سازماني کارکنان و سيستم مديريت دانش سازمان، در شدت بروز هر کدام از واکنش ها يا حتي امکان ميانبر زدن از روي تعدادي از مراحل همان طور که در نمودار هم با خط هاي کمرنگ تر نشان داده شده، در اين روند تاثيرگذار است.