بسياري از اعضاي هيات مديره، طرح هاي پيشنهادي را بدون درک درست و کافي از آن، تنها با يک مرور ساده تصويب مي کنند.

اعضاي هيات مديره يک شرکت که در حوزه زيرساختارها فعاليت مي کرد، جلسه اي در رابطه با يکي از پروژه هاي ساختماني شرکت برگزار کرده بودند. يکي از اعضاي گروه اجرايي در رابطه با بازده سرمايه سرمايه گذاري شده (ROIC) ادعا کرد که نسبت وسايل استيجاري به وسايلي که مالکيت آن در اختيار شرکت است تقريبا ثابت مي ماند.

در اين ميان يکي از اعضاي باسابقه در صنعت ساخت وساز، فرضيه وي را زير سوال برد و گفت «با توجه به تجربيات گذشته من، اين نسبت به طور مداوم در طول يک چرخه اقتصادي تغيير مي کند. بنابراين، اگر سعي کنيد براي تخمين هاي خود دلايل محکمي بياوريد، ادعاهايتان بسيار مطلوب تر به نظر مي رسد». ناگهان سکوتي در ميان افراد حاضر در جلسه ايجاد شد.

در واقع نکته اشاره شده توسط مدير، کاملا به جا بود اما نياز به آشنايي بيشتر افراد با صنعت و اقتصاد داشت، که اکثر اعضاي هيات مديره فاقد آن بودند.

به اين ترتيب، مسوول جلسه اظهار کرد «سوالي که آقاي مدير مطرح کرد بسيار حساس و جدي است، اما نه فقط براي مصوبه هاي مربوط به اين پروژه ساختماني، بلکه براي تمامي طرح هايي که در شرکت توسط هيات مديره به تصويب مي رسد».

چنين بحث هايي به ويژه در زمان رکود اقتصادي در شرکت ها بسيار رايج است. نکته اينجاست که هيات مديره زماني مي تواند تصميمات بهتري را اخذ کند که تعداد بيشتري از اعضا با مسائل مطرح شده آشنايي داشته باشند و در نتيجه همگي همکاري لازم را براي انتخاب بهترين مصوبه انجام دهند.

چالش هاي پيش روي هيات مديره

زمان، اولين مشکل هيات مديره است. آنها اغلب 6 تا 8 جلسه در سال برگزار مي کنند که به علت کمبود وقت، بيشتر زمان اين جلسات به چگونگي توسعه طرح هاي تصويب شده تعلق مي گيرد.

اين در حالي است که از هر سه عضو هيات مديره، دو نفر معتقدند که بايد زمان بيشتري براي انتخاب و تصويب طرح مناسب اختصاص يابد.

در واقع 44 درصد مديران اظهار مي دارند اکثر طرح هاي مديريتي ارائه شده، با يک بررسي ساده توسط اعضاي هيات مديره تصويب مي شود. اما سوال اينجاست که چرا مشارکت اعضا براي انتخاب طرح مناسب کم است؟ يکي از دلايل اين امر ضعف تخصصي است: پويايي صنعتي که شرکت در آن مشغول به کار است، تنها براي 10 درصد از اعضا به طور کامل قابل درک است. در نتيجه، طرح هاي پيشنهادي، تنها براي 21 درصد آنها به خوبي ملموس است.

مشکل ديگر عدم تطابق ميان زمان هاي آزاد اعضاي هيات مديره (زمان بيشتر) و اعضاي ارشد گروه اجرايي (زمان کمتر) است. اين امر باعث کاهش مشارکت مناسب افراد در تصميم گيري هاي هيات مديره مي شود. به گفته يکي از مديران ارشد اجرايي يک شرکت آسيايي توليد فولاد «رييس جلسه کسي است که ده سال به طور مفيد در پروژه مشغول به کار است و من حدود سه سال است که در اينجا مشغول به کار هستم. اگر طرحي جديد خارج از مسير قبلي شرکت به ذهن من برسد، نمي توانم اوضاع را آن طور که مي خواهم؛ تغيير دهم؛ زيرا بايد نگاهي بلندمدت به جايگاه خود نيز داشته باشم. بنابراين در چنين شرايطي براي پيشبرد طرح خود، چه کار مي توانم انجام دهم؟.» چنين سوالي کاملا بجا است، به ويژه با توجه به پژوهشي که اخيرا مکينزي انجام داده است.

نتايج اين مطالعه نشان مي دهد، تغييرات اساسي که شامل تخصيص مجدد سرمايه به يک فعاليت است، زماني باعث افزايش سود سهام مي شود که اين تغيير در طول زمان انجام شود؛ در حالي که اگر در زير سه سال اين تحول انجام شود منجر به کاهش سود سهام خواهد شد.

با در نظر گرفتن چنين چالش هايي، شرکت ها بايد مسير حرکت خود را براي تصويب طرح هاي جديد تغيير دهند. به گونه اي که از حالت خشک و فرموله شده که تمامي ملاقات ها در تقويم مقرر است و گفت وگوها تنها در زمان هاي خاصي انجام مي شود خارج شود. بنابراين بايد با افزايش مذاکرات رايج و منظم ميان گروه وسيع تري از اعضاي گروه اجرايي، تصميمات اخذ شوند.

همچنين در اين شرايط، اعضا بايد به مديريت نزديک و نزديک تر شوند و مديريت نيز بايد آنها را حول محور مناسب هدايت کند به طوري که ارائه طرح هاي جديد تنها منجر به پيشرفت شرکت شود نه سردرگمي و سقوط آن.

سه سوالي که مي تواند کيفيت مشارکت در هيات مديره را به نحو چشمگيري ارتقا دهد.

از آنجا که راه حلي يکتا براي رفع مشکل تمامي شرکت ها وجود ندارد، ما به اعضاي هيات مديره و مديران ارشد پيشنهاد مي کنيم سه سوال ساده را از خود بپرسند. به اين ترتيب مي توانند کيفيت مشارکت افراد به هنگام تصميم گيري ها را به شدت بهبود بخشند.

براي روشن تر شدن اين بحث، به شرکتي که در ابتداي متن اشاره شد برمي گرديم. شرکت مذکور يک شرکت زيرساختي بود که در زمينه هاي مختلف ساختماني فعاليت داشت. آنها رشد بسيار سريعي در چند سال ابتدايي داشتند، اما ناگهان پيشرفت آنها براي مدتي متوقف شد.

از اين رو، هيات مديره تصميم گرفت طرح ها يا همان استراتژي هاي شرکت را به طور کامل مرور و بررسي کند. زماني که رييس هيات مديره موضوع را با مدير ارشد اجرايي خود مطرح کرد، هر دو متفق القول به اين نتيجه رسيدند که بايد روند حرکت شرکت تغيير پيدا کند.

همچنين، سوالات اساسي مختلفي مطرح شده بود که مي توانست افراد مختلف را متقاعد کند که تغيير در ساختار شرکت و نحوه تصميم گيري ها و همچنين سرمايه گذاري در بخش هاي جديد، اموري ضروري هستند.

براي اين منظور، در گذشته جلسات سالانه اي برگزار مي شد که هدف آن تجديد طرح هاي در حال اجرا بود. اما اعضاي هيات مديره در اين جلسه، حتي قادر نبودند سوالات گفته شده را به طور کامل بررسي کنند، چه رسد به آنکه بخواهند طرح ها و ايده هاي جديدي را نيز مطرح کنند.

با توجه به تحقيقات ما، اين مشکلي بود که بسياري از شرکت هاي ديگر نيز با آن روبه رو بودند. راه حل چنين مشکلي، برگزاري جلساتي جدي تر اما با فاصله زماني بيشتر (مثلا در مورد شرکت زيرساختاري اشاره شده، هر سه سال يکبار) است. به علاوه در کنار اين جلسات چندسالانه، بايد در هر جلسه اي که هيات مديره برگزار مي کند زماني را به بررسي چگونگي پيشرفت طرح هاي مختلف و متغيرهاي بحراني موثر روي آنها اختصاص دهند.

پاسخ به سوالات زير همان طور که مشکل شرکت فوق را برطرف کرد مي تواند به شرکت هاي ديگر نيز کمک کند.

1) آيا اعضاي هيات مديره از پويايي صنعتي که با آن در ارتباط هستند آگاهي کافي دارند؟

هيات هاي مديره اکثرا وقت زيادي را صرف بررسي و مرور طرح ها مي کنند. اين در حالي است که بسياري از اعضا، از پويايي صنعت اطلاع چنداني ندارند. براي رفع اين مشکل، اعضاي هيات مديره بايد، به منظور فهم بهتر طرح هاي مختلف گاهي بدون حضور مديريت ، مذاکرات بيشتري را با يکديگر داشته باشند. در پي اين مباحثات، آنها مي توانند از مشکلات پيشي بگيرند و به جاي اينکه مثل قبل، خود را يک پله عقب تر از طرح ها ببينند و طرح هاي مديريت را بي چون وچرا بپذيرند وارد بحث شوند و مشارکت بيشتري در جلسات داشته باشند.

چنين عملي در شرکت مذکور، با تمرکز اعضاي هيات مديره روي بازده سرمايه سرمايه گذاري شده (ROIC) انجام شد. آنها عوامل مختلفي را که بر سود سالانه شرکت موثر بودند در چندين جلسه جداگانه بين اعضا و همچنين در دو جلسه رسمي با حضور مدير ارشد اجرايي بررسي کردند. به اين ترتيب توانستند با جمع آوري اطلاعات مناسب، در جلسه اي که با حضور مديريت انجام شد مشارکت بيشتري به هنگام تصويب و اصلاح طرح ها داشته باشند.

2) آيا پيش از آنکه طرحي مورد بررسي قرار گيرد، ميزان مباحثه ميان اعضاي هيات مديره و مديريت کافي است؟

اعضاي هيات مديره با توجه به اينکه درک بهتري از صنعت و اقتصاد شرکت دارند، قادر خواهند بود اطلاعات بيشتر و مفيدتري را در اختيار مديران ارشد قرار دهند تا آنها بتوانند علاوه بر اصلاح طرح هاي حاضر، طرح هاي هوشمندانه تري را نيز ارائه کنند. در واقع آنها با اشاره به نکته هاي ظريف و جديد، باعث گشايش هرچه بيشتر ذهن مديريت مي شوند که وي را در تصميم گيري هاي خردمندانه ياري مي کند.

به عنوان مثال در شرکت مذکور، رييس جلسات از تلاش اعضا در جهت ارزيابي صنعت و اقتصاد شرکت ابراز رضايت کرد و گفت: «بسيار علاقه مندم که بدانم اگر کسي سهام شرکت را به طور کامل در اختيار داشته باشد چه خواهد کرد؟».

طرح چنين سوالي فضا را به طور کلي از اينکه «چه کاري بهتر است انجام دهيم تا در اين کسب وکار پيشرفت کنيم؟» به اينکه «آيا اصلا درست است چنين کسب وکاري را انجام دهيم؟» تغيير داد. در پي ايجاد چنين فضايي، تغييراتي اساسي در قسمت توليد سيمان شرکت شکل گرفت.

در طول اين مذاکرات، وظيفه مديريت اين است که اعضا را با مسائل مختلفي آشنا سازد، از جمله: معرفي دقيق رقباي شرکت، رويکردهاي خارجي مهم که مي توانند روي کسب وکار مربوطه موثر باشند و همچنين قابليت هاي ويژه اي که شرکت براي متمايز کردن خود از ديگران داراست.

به اين ترتيب، در طي چنين مذاکراتي مي توانيد با شناخت کافي از توانايي هاي خود و اوضاع محيط کسب وکار، بهترين تصميم ها را براي رسيدن به سود بيشتر اخذ کنيد.

3) آيا اعضاي هيات مديره و مديريت، تمامي گزينه هاي موجود براي طرح هاي مختلف را در نظر مي گيرند و به چالش مي کشند؟

در اکثر مواقع، مذاکرات بين هيات مديره و مديريت با بحث در رابطه با کسب وکار، مسائل اقتصادي مربوط به آن و رقباي موجود خاتمه مي يابد.

سپس، مدير ارشد اجرايي و اعضاي برتر گروه طرحي را آماده کرده و به منظور تصويب نهايي به اعضا نمايش داده مي شود.

اين در حالي است که در چنين شرايطي، مديريت بايد در خلوت خود گزينه هاي مختلفي را که براي طرح ها وجود دارد آماده سازد، هدف و منطق هر کدام از طرح ها را مشخص نمايد و همچنين ميزان اختصاص نيروي فردي، سرمايه و منابع ديگر را نيز براي اجراي آنها معين کند. سپس اين گزينه هاي مختلف در ميان اعضا به بحث گذاشته شود و تصميم مناسب اتخاذ شود.

شرکت مذکور، جلسه اي را در طول دو روز برگزار کرد تا مطمئن شود گزينه هاي مختلف طرح ها و همچنين تناسب آنها با منابع بررسي خواهد شد و در نهايت تصميم مناسبي گرفته مي شود. در نهايت، با بحث بسيار زياد تنها دو گزينه باقي ماندند که عمده بحث به آنها اختصاص يافت.

يک هشدار مهم: بحث هاي جدي و با کيفيت مانند آنچه در شرکت فوق اتفاق افتاد بايد با هوشياري کامل انجام شود. اين بحث ها به ويژه زماني که اعضا عادت به چنين مذاکراتي ندارند ممکن است به جدل هاي نامناسبي کشيده شود که در اينجا آرام نگهداشتن اوضاع يکي از وظايف رييس جلسه است.

بنابراين ايجاد فضايي پويا با مشارکت بالاي افراد، در عين حفظ آرامش بسيار سخت و دشوار است. همچنين رييس نه بايد جلسه را خود به تنهايي پيش ببرد و نه به هنگام بالا گرفتن بحث، دخالت شديد و مغرضانه اي انجام دهد.

در مورد شرکت اشاره شده، اعضاي هيات مديره و مديريت در روز آخر جلسه، چگونگي دنبال کردن مسائل اجرايي را مورد بحث و گفت وگو قرار دادند. اين مباحثات مسالمت آميز با محور «چه کاري در چه موقع بايد انجام شود» صورت گرفت. همچنين، در آخر جلسه شرکت زماني را به بررسي ميزان منابع مورد نياز اختصاص داد و همچنين اطمينان حاصل کرد که عضوي از تصميمات گرفته شده عقب نمانده باشد.

پس از بحث در رابطه با گزينه هاي مختلف طرح هاي جديد، ادامه مذاکرات در رابطه با چگونگي دنبال کردن مسائل اجرايي مرحله اي بسيار مفيد و در عين حالغيرمعمول است.

عموما انجام اين مرحله ضروري نمي باشد، اما گاهي اوقات، وفق دادن خود با تغييرات و شرايط جديد، کار دشواري براي گروه اجرايي است و مي تواند موجب اتلاف وقت آنها شود. بنابراين بايد بر حسب نياز، اين بحث نيز در پايان چنين جلساتي انجام شود. پيشرفت و توسعه طرح هاي جديد در شرکت ها همواره امري مهم و در عين حال پيچيده است. با افزايش مشارکت اعضاي هيات مديره، اين پيچيدگي بيشتر و بيشتر مي شود؛ چراکه نظرات و ديدگاه هاي مختلفي وارد مباحثات مي شود.

در نتيجه کار براي هيات مديره و مديريت دشوارتر خواهد شد؛ زيرا مجبورند تصميم گيري هاي خود را از ميان حجم وسيعي از نظرات انجام دهند. اما اگر اين مذاکرات به خوبي انجام شود، نتايج ارزشمندي به دست مي آيد و گروه به طرح هاي جديد و بي نقصي دست پيدا خواهد کرد.