پروفسور هاياگريوا رائو (HayagreevaRao) توضيح مي دهد که چرا ابتکار عمل در ارائه خدمات چيزي فراتر از استفاده از تکنولوژي هاي نوين است.

در سال 1987، چيپ کولني تصميم به انجام کار نامتعارفي گرفت: وي هتلي را در سانفرانسيسکو خريداري کرد، اما به جاي مديريت آن براساس رويکردهاي گذشته و اداره آن براي مشتريان پيشين، از کارمندانش پرسيد که به نظر آنها بايد چه بخش جديدي براي مشتريان در نظر بگيرند. اين سوال باعث مطرح شدن ايده هاي مختلفي شد، در نتيجه کولني از همه خواست که جست وجو کنند و بعد از چند روز مجله اي را که فکر مي کنند، مشتريان آينده هتل آن را خواهند خواند معرفي کنند. هنگامي که شش نفر از آن هفت نفر با مجله Rolling Stone که مجله تخصصي موسيقي راک است، برگشتند کولني تصميم گرفت هتل خود را براساس سلايق فعالان موسيقي در اين زمينه و طرفداران آنها راه اندازي کند. بعدها، وي Joie de Vivre، متشکل از 40 هتل زنجيره اي، را ايجاد کرده و به قيمت بيش از يک ميليارد دلار فروخت. ايده اصلي براي ديگر هتل هاي اين زنجيره بر اساس مجلاتي ديگر مانندThe New Yourker, و Elle بودند.

ايده موفق کولني، بيان کننده اين است که تصور و برداشت افراد از خلاقيت، مشخص و ثابت نيست. پروفسور هاياگريوا رائو فارغ التحصيل دانشکده کسب وکار استنفورد مي گويد که معمولا ما خلاقيت را به عنوان ساخت توليدات و خدمات تازه بر اساس جديدترين تکنولوژي ها تصور مي کنيم. در مقايسه، نوع برخورد کولني با کسب و کاري قديمي نشان مي دهد که چگونه ابتکار عمل هاي مرتبط با مشتري مي توانند امکانات توليدي و خدماتي جديدي براي مشتري ها فراهم کرده يا در خصوص حذف مواردي باشند که مشتري ها را کاهش مي دهند يا اصطلاحا، مشتري را مي پراند.

اما چگونه به اين هدف دست يابيم؟ پروفسور رائو پيشنهاد مي دهد که کارمندان ارشد اجرايي يک جدول دو در دو خانه اي را آماده کنند. دو خانه سمت چپ مربع براي مواردي است که احساسات منفي را در مشتريان ايجاد مي کنند و مربع هاي سمت راست براي مواردي که احساسات مثبت مشتريان را برمي انگيزد. دو مربع بالايي مخصوص احساساتي هستند که خيلي قوي بوده (مانند انزجار و خوشحالي) و دو مربع پايين به احساسات ملايم تر (نظير ناراحتي ها و نکاتي که افراد آنها را اضافه و بي مورد مي پندارند) اختصاص داده شده است.

پس از تکميل جدول دقت کنيد وقت خود را براي پرداختن به ناراحتي ها و نارضايتي ها هدر ندهيد. «شما مي خواهيد که تمرکز خود را بر پيدا کردن راه حل براي مواردي قرار دهيد که باعث پيدايش تنفر و نارضايتي مي شوند، بهترين تعريف براي اين نارضايتي ها چيزي است که افراد به آن ناسزا مي گويند.»

براي واقعي تر بودن گفته هايش وي مثال هايي از صنعت هواپيمايي بيان مي کند. ارتقا از کلاس معمولي به کلاس بالاتر در زمره مواردي است که اکثر افراد را خوشحال مي کند. اگر يک خط هوايي در پروازهاي خود مجله هاي متفاوتي براي مشتريانش فراهم کند، شما از اين کار لذت خواهيد برد، اما اگر مثل اکثر افراد فکر کنيد، اين کار را نوعي تجمل و بي مورد مي پنداريد. اين موضوع بر انتخاب شما در مورد شرکت هواپيمايي سفر بعدي تان تاثيري نخواهد گذاشت. همچنين، اگر در خواست غذاي خاصي داشته باشيد و به شما غذاي ديگري بدهند شايد برنجيد، اما هنگامي که از هواپيما پياده مي شويد احتمالا اين موضوع را فراموش کرده ايد، اما اگر شرکت هواپيمايي چمدان هاي شما را گم کند اين موضوع باعث انزجار شما خواهد شد. احتمالا کلي بد و بيراه به اين شرکت خواهيد گفت و در مورد اين اتفاق با خيلي ها صحبت خواهيد کرد.

رائو مي گويد: دليل اينکه شرکت ها بايد بيشتر مواظب مسائلي که باعث ايجاد تنفر در افراد مي شوند باشند اين است که براي مشتريان «منفي ترين تجربه و همچنين تازه ترين تجربه خيلي مهم است. اگر موفق شويد مسائلي که تنفر و انزجار مشتري را در پي دارد از عملکردتان حذف کنيد افراد به شما رجوع خواهند کرد و پول بيشتري خواهند داد.»

هرچند حذف اين مسائل هميشه ادراکي نيست. رائو مثالي از يک داروخانه زنجيره اي را مي زند که متوجه شدند برخي از مشتريان زن مجبور هستند همراه با کودکان خردسال خود خريد کنند که اين موضوع باعث ناراحتي آنهاست. تحت کنترل نگه داشتن کودکان در داروخانه اي پر از شيشه هاي دارويي و ديگر اقلام آرايشي و بهداشتي پر زرق و برق دليل عمده عدم خريد مادران از آنجا بود. در ابتدا مديران تصور مي کردند که کاري نمي توانند بکنند، زيرا اين مشکل چيزي نيست که بتوانند آن را کنترل کنند، اما پس از بررسي ها آنها تصميم گرفتند با ايجاد شرايط خريد در داخل ماشين و بدون نياز به پياده شدن از ماشين، مشکل اين دسته از مشتريان را حل کنند. در آن واحد آنها مشکل شهروندان مسني را که هنگام خريد دارو از اينکه بچه هاي کوچک دست و پا گير مزاحم آنها مي شدند و ناخرسند بودند را هم حل کردند.

پروفسور رائو مي گويد: «نکته مهم تر اين مثال اين است که چيزي که براي يک نفر ايجاد انزجار مي کند ممکن است براي ديگري چنين نباشد، بنابراين هميشه مجبور هستيد در مورد راه حل پيشنهادي خود از ديد مشتريان هم فکر کنيد.»

چگونه شرکت ها مي توانند انزجار را به صفر برسانند؟ رائو از نظرسنجي ها و گروه هاي متمرکز اجتناب کرده و به جاي آن روشي را که توسط شرکت طراحي Ideo برگزيده شده بود انتخاب کرد. اين روش شامل ايجاد يک تيم متنوع و محدود کردن آنها از لحاظ زمان و هزينه است. همچنين اين روش از تيم ها مي خواهد که افراد را در بيرون و در شرايط مرتبط مورد بررسي و مشاهده قرار دهند. اعضاي اين تيم مشکلات مشتريان را شناسايي کرده، راه هايي را پيشنهاد کرده، به بهترين راه حل راي داده و با حداقل منابع به صورت فيزيکي نمونه اي از راه حل برگزيده خود را مي سازند. نمونه ساخته شده توسط افراد مختلف امتحان شده و بر اساس بازخورد و نتيجه مورد بازبيني و اصلاح قرار مي گيرد. فايل تصويري از تيم Ideo که تلاش مي کنند کارت هاي خريد خواربار در پنج روز با محدوديت خريد به ميزان مبلغ خود کارت را دوباره طراحي کنند، در شبکه هاي به اشتراک گذاري فايل تصويري قابل مشاهده است.

سال قبل در کلاسي يک هفته اي براي 60 مدير، رائو و همکارش باب ساتون، پروفسور دانشگاه استنفورد، رويکرد Ideo در مورد صنعت هواپيمايي را به اجرا گذاشتند. آنها تيم هايي متشکل از پنج مدير شرکت هاي متفاوت را مجهز به دوربين کرده و به فرودگاه بين المللي سانفرانسيسکو فرستادند. از اين طريق اين تيم ها به ايده هايي براي بهبود وضعيت ارزش گذاري مشتري با صرف هزينه اي مناسب دست يافتند.

يک تيم متوجه شد که دو کودک در حال گريه کردن هستند. با بررسي بيشتر فهميدند که کودکان به خاطر اين ناراحت هستند که کارکنان اين خط هوايي سگ خانگي آنها را به جاي نامعلومي منتقل کرده اند. تيمي ديگر متوجه شد که مسافران مسن در پيدا کردن مسير خود به سمت قسمت هاي مورد نظر و بازديد نهايي دچار مشکل و سردرگمي مي شوند.

روز بعد هر تيم سعي مي کرد که با ساختن يک نمونه از مشکلات مشاهده شده و امتحان آن روي دانش آموزان دانشگاه استنفورد به بيان آن مشکل بپردازد. آنها از دانش آموزان مي خواستند که بگويند به نظرشان چه چيزي ايراد دارد و سپس سعي در برطرف کردن و اصلاح آن مي کردند.

رائو مي گويد: براي تهيه مواد مورد نياز هر نمونه بايد کمتر از 200 دلار صرف شود. اجازه استفاده از ارائه توسط نرم افزار پاور پوينت داده نشد، زيرا راه حل هايي که احساسات مردم را برمي انگيزند به بهترين نحو از راه حواس پنجگانه و به صورت مستقيم درک مي شوند.

روز بعد مدير شرکت هوايي JetBlue، جوئل پترسون که او هم در مدرسه بازرگاني تدريس مي کند، به اين کلاس آمد تا راه هاي پيشنهادي را بشنود. اولين تيم، ايجاد يک کلاس جديد براي مسافراني که حيوان خانگي همراه دارند و نظارت آنها با دوربين هاي مدار بسته در بخش مخصوص حيوانات را پيشنهاد دادند. دومين تيم پيشنهاد دادند که تيم هايي متشکل از داوطلبان توانمند براي کمک به افراد مسن و هدايت آنها به سمت قسمت هاي بازبيني نهايي ايجاد شود و همچنين بيان کردند که براي تشويق اين داوطلبان هنگام سوار شدن هواپيما و چک نهايي به آنها اولويت داده شود. هر دو پيشنهاد آقاي پترسون را تحت تاثير قرار داد.

چه عاملي اين رويکردها را به سمت ايجاد خلاقيت هاي مرتبط با کسب و کار تاثيرگذار هدايت مي کند؟

رائو مي گويد يکي از اين عوامل به اين دليل است که مي تواند توسط هر توليدکننده يا ارائه کننده خدماتي مورد استفاده قرار گيرد.

دوم اينکه اين نمونه ها اجازه مي دهند که بعضي از ايده ها اگر هنوز سرمايه گذاري هاي مالي و احساسي در آنها کم است سريع تر سقوط کنند. محدوديت زمان و ايجاد نمونه انرژي تيم را مضاعف کرده، اما باعث مي شود که ايده هاي نادرست با شدت و آسيب کمتري از بين بروند. رائو مي گويد: «هر چقدر ديرتر ايده شما شکست بخورد، هزينه سنگين تري را متحمل مي شويد. به خاطر همين است که Ideo از ايده ها مدلي در مقياس کامل نمي سازد.»

در مقايسه، بيشتر شرکت ها زمان و پول زيادي را براي ايده هاي جديد خرج مي کنند، آن را امتحان مي کنند و هنگامي که ايده شکست مي خورد، مي گويند: «ديگر هرگز نمي خواهيم که اين کار را دوباره انجام دهيم.»