تجربه بيل ماريوت از اداره يک شرکت خانوادگي
بيل ماريوت سال ها انتظار داشت که پسرش نسل سوم مديريت شرکت هتل هاي جهاني او را بر عهده بگيرد. اما به تدريج به اين نتيجه رسيد که بايد گزينه اي ديگر را انتخاب کند.

وقتي در سال 1964 به عنوان مدير عامل شرکت ماريوت منصوب شدم، خيلي از افراد تعجب کردند. در آن زمان تنها 32 سال داشتم و تنها هشت سال بود که به صورت تمام وقت در شرکت کار مي کردم. پدرم که در سال 1927، قبل از روي آوردن به رستوران داري و هتل داري کسب وکاري را راه اندازي کرده بود، معاون اجرايي باتجربه اي داشت که خيلي ها او را عامل موفقيتش مي دانستند. او 20 سال بزرگ تر از من بود و وقتي پاي مسائل مالي به ميان مي آمد، استعداد زيادي از خود نشان مي داد.

اما او در مديريت خرد تخصص داشت و وقت زيادي را صرف بالا بردن نرخ قراردادها و رسيدگي به کار وکلاي شرکت کرده بود. او مهارت هاي فردي خوبي نداشت و چگونگي عملکرد کسب وکار را تشخيص نمي داد. پدرم از يکي از مديران ارشد عضو هيات مديره که خود رياست سه شرکت ديگر را بر عهده داشت، حرف شنوي زيادي داشت. او به اين نتيجه رسيده بود که اين معاون اجرايي انتخاب اشتباهي است و به پدرم اصرار کرد تا مرا به عنوان مدير عامل شرکت انتخاب کند.

من از سن 14 سالگي در قسمت هاي مختلف شرکت پدرم به صورت پاره وقت کار کرده بودم و از همان زمان با پدرم براي بازديد از رستوران ها مي رفتم و بنابراين با اين کسب وکار آشنايي داشتم. پدرم نگران بي تجربگي من بود. البته شرکت ماريوت در آن زمان بسيار کوچک بود و درآمد سالانه ما تنها به 85 ميليون دلار مي رسيد و او با خود فکر کرد اگر به دردسر بيفتم، مي تواند کمکم کند.

طي سال هاي مدير عاملي من، شرکت رشد زيادي کرد؛ به طوري که تعداد مايملک ما در پايان سال 2012 به 3800 شعبه در 73 کشور رسيده و درآمد سالانه شرکت در سال گذشته 8/11 ميليارد دلار بوده است. در اين سال ها، با مديران اجرايي باتجربه اي کار کردم که از اعضاي خانواده ام نبودند.

وقتي مشکلي ناگهاني براي من پيش مي آمد، اين افراد قابليت داشتند که فورا وارد صحنه شوند. در سال 1989، وقتي به سن 57 سالگي رسيدم، دچار يک حمله قلبي شدم و جدي تر به مساله جانشين خودم فکر کردم. اما بعد از شش هفته بهبود يافتم و تصميم گرفتم چند سال ديگر هم در سمتم باقي بمانم.

من چهار فرزند دارم و هميشه اميدوار بودم همان طور که من جانشين پدرم شدم، يکي از فرزندانم به عنوان مدير عامل، جانشين من شود. شرکت ما قدمتي 85 ساله دارد که تا سال 2012 تنها دو مدير عامل را به خود ديده بود و اين حس که حضور خانوادگي ما بايد ادامه پيدا کند، وجود داشت. به علاوه، نام خانوادگي ما بر سر در شرکت حک شده و نشان دهنده سطحي از مسووليت پذيري شخصي است.

بسياري از کسب وکارها اين روزها فاقد هويت هستند و به ويژه در کسب وکارهاي خدماتي که در آن برند تضمين کننده نوع خاصي از تجربه است، اگر اسم فردي با برند يکي باشد، يک مزيت واقعي محسوب مي شود.

به جز پسر دومم جان که در آن زمان 52 سال داشت، هيچ يک از فرزندانم شرايط اين را نداشتند که جانشين من شوند. جان مثل بقيه اعضاي خانواده از همان ابتدا در شرکت کار کرده بود.

طي 30 سال او تقريبا کار در همه بخش هاي شرکت را تجربه کرده بود و بيشتر سال هاي جواني خود را صرف يادگيري مسائل مختلف کسب وکار کرده بود تا آماده جانشيني من شود. اگر حرف دلم را در پيش مي گرفتم، احتمالا جان را به عنوان جانشينم انتخاب مي کردم.

اما با گذشت زمان متوجه شدم که اين جانشيني نه براي جان مناسب است و نه براي شرکت ماريوت. در نهايت، مجبور شدم براي شرکت تصميم درست را بگيرم؛ با اينکه اين تصميم براي هر دو ما ناراحت کننده بود.
از دادخواه تا مدير

آرنه سورنسون را براي اولين بار در سال 1993 ملاقات کرده بودم. در آن زمان ماريوت درگير طرح شکايت بزرگي شده بود و آرنه يکي از وکلاي مدافع ما بود. او در آن زمان 35 سال داشت و مشخصا بسيار باهوش و سخنگوي ماهري بود. اولين تجربه واقعي من با او روزي بود که مرا براي شهادت در دادگاه آماده مي کرد. پرونده ما شامل جزئيات مالي بسيار پيچيده اي بود و آرنه کمک کرد تا از اين جزئيات آگاهي داشته باشم. من به شدت تحت تاثير قرار گرفته بودم که چگونه او مي تواند مسائل بسيار پيچيده را به شکلي توضيح دهد که هر کسي بتواند آن را بفهمد.

بعد از اينکه اين پرونده بسته شد، من و آرنه همچنان با هم در تماس بوديم و سه سال بعد او به استخدام شرکت درآمد. اما او علاقه مند بود که مسائل جديد به جز موارد قانوني را امتحان کند. ما او را آورده بوديم تا مديريت تيم ادغام و تملک شرکت را بر عهده بگيرد. در رابطه با اين سمت، من تماس مستقيمي با او نداشتم؛ اما سعي کردم بهتر او را بشناسم.

در سال 1998 مدير مالي ما شرکت را ترک کرد و با اينکه آرنه گزينه اي بديهي براي جايگزيني او نبود، اما اين سمت را به او واگذار کرديم. آرنه در سمت جديد خود، در همه جلسات هيات مديره حاضر مي شد و عملکرد خوب او باعث شد اعضاي هيات مديره به شدت از او حمايت

کنند.

به جز عملکرد خوب، مهم ترين کاري که آرنه طي آن سال ها انجام داد، توسعه مهارت هاي کارمندانش بود. فرهنگ شرکت ما بر نيروي کار متمرکز است؛ چون خوب رفتار کردن با يکديگر در ايجاد جوي که در آن هر کسي با مهمانان و مشتريان خوب رفتار کند ضروري است و اين نوع رفتار عاملي اساسي در موفقيت کسب وکار ما.

محيط هاي قضايي هدف اوليه ايجاد حس خوب در افراد را دنبال نمي کنند و اين يک نگراني بزرگ در رابطه با آرنه بود؛ اما با اينکه او سال ها با شکايات سروکار داشت و بازرسي هاي قضايي انجام داده بود، سابقه درخشان تري در امور تربيتي داشت. من معتقدم توانايي تربيت افراد در ذات او وجود دارد؛ هر چند که از ابتدا مشهود نبود. طي کار در شرکت ماريوت، دريافتم که او در رابطه خود با افراد بسيار صبور و شنونده خوبي است و اين ويژگي هاي او با سبک مديريتي راسخ و قدرتمند ترکيب شده است.

من مي دانستم که آرنه پتانسيل زيادي دارد؛ اما در جنبه هاي عملياتي کسب وکار هتلداري تجربه نداشت. بنابراين در سال 2003 با حمايت هيات مديره، او را به عنوان رييس بخش اروپاي شرکت، که اداره بيش از 150 هتل را شامل مي شد، برگزيديم. آرنه طي اين مدت به تدريج با همه جزئيات کسب وکار ما آشنا شد و در سال 2009 به سمت مدير عملياتي شرکت ارتقا پيدا کرد. شغل جديد باعث شد بيشتر در معرض ديد کارمندان دور از دفاتر اصلي شرکت و مديران اجرايي ديگر قرار بگيرد. من با برخي از اين افراد دائما در تماس بودم و واضح بود که آرنه به سرعت مورد احترام و علاقه همه آنها قرار گرفته است.

طي آن سال ها، آرنه به مديري جذاب براي شرکت هايي ديگر تبديل شده بود. من مي دانستم که برخي از رقباي ما تلاش مي کردند او را براي نقش هاي ارشد مديريتي خود استخدام کنند. اگر عرف کسب وکارهاي خانوادگي را در نظر بگيريد، فکر مي کنيد که آرنه در برابر اين فرصت ها هيجان زده شده بود؛ چراکه در کسب وکارهاي خانوادگي مديران با استعدادي که جزو خانواده نيستند، ناديده گرفته مي شوند؛ چون احساس مي کنند شانسي براي ارتقا به پست هاي بالاتر ندارند و اين پست ها براي اعضاي آن خانواده رزرو شده اند. اما من معتقدم اگر با اين مديران رفتار درستي صورت بگيرد، آنها خودشان تمايل به ماندن دارند. اين موضوع در شرکت ماريوت اتفاق مي افتد و افراد مي دانند که در صورت پيشرفت، امکان ارتقاي آنها وجود دارد. در مورد آرنه نيز چنين بود و تا جايي که من مي دانم، او به طور جدي به ترک شرکت فکر نمي کرد.

مدير عاملي ميدان رقابت نبود

همان طور که آرنه زير و بم کسب وکارمان را ياد مي گرفت، جان نيز در شرکت پيشرفت مي کرد. جان به طور کلي سه دهه را در ماريوت گذرانده بود و در اداره رستوران ها و فعاليت هاي مربوط به خورد و خوراک هتل ها تبحر داشت. در اين سال ها او سمت هاي مهمي را در مديريت مالي و برند بر عهده گرفته بود و در نهايت رياست بخش شمال آمريکا که مسووليت کامل بزرگ ترين بخش کسب وکارمان بود، به او واگذار شد. در سال 2002 نيز جان به هيات مديره شرکت پيوست.

جان نقش هاي اجرايي خود را به خوبي انجام مي داد و سخت کار مي کرد. من قصد داشتم او را به طور کامل تعليم دهم و ابزارهاي لازم براي موفقيت را در اختيارش بگذارم. اما وقتي او از کارهاي اجرايي اداره هتل ها به دفاتر مرکزي نقل مکان کرد، خيلي خوشحال به نظر نمي رسيد. جان دوست داشت در بطن کارهاي اجرايي باشد و حال فشاري که براي هر روز حاضر شدن در دفتر، شرکت در جلسات متناوب و طولاني و تمرکز بر کارهاي اداري تحمل مي کرد، او را راضي نمي کرد. هر شرکتي وقتي رشد مي کند، مجبور است سطحي از بوروکراسي را توسعه دهد و براي يک مدير ارشد، مديريت اين بوروکراسي بخش مهمي از کارش محسوب مي شود؛ اما من شاهد بودم که جان نمي تواند خود را با اين شرايط وفق دهد. کم کم به آرنه به عنوان مدير عامل احتمالي فکر مي کردم؛ اما دوست نداشتم رقابت مخربي بين او و جان شکل بگيرد، چون شکست در اين رقابت به رفتن فرد بازنده منجر مي شد. آرنه و جان مثل رقبا عمل نمي کردند و مطمئنم حتي اگر جان جانشين من مي شد، آرنه در اين راه به او کمک مي کرد. همچنين با اينکه هيات مديره تصميم گيرنده نهايي جانشيني من بود، اما اگر من درخواست مي کردم، آنها اين شانس را به جان مي دادند.

با اين حال، هر چقدر بيشتر شرايط را بررسي مي کردم، بيشتر به اين نتيجه مي رسيدم که جان ذاتا کارآفرين است و روحيه اداره شرکتي به بزرگي ماريوت امروز، با 3800 ملک و 18 برند را ندارد. پس از مدتي هر دو ما به تدريج به اين نتيجه رسيديم که جان گزينه مناسبي نيست و بنابراين در سال 2005 او با حفظ سمت معاون رييس هيات مديره، شغل مديريتي خود را ترک کرد و خودش شرکت مستقلي را تاسيس کرد که به موفقيت قابل توجهي هم رسيده است. در سال 2011 من به سن 80 سالگي نزديک مي شدم و فکر نمي کنم کسي در اين سن شرکتي را اداره کند. در آن زمان آرنه بسياري از مسووليت هاي روزانه يک مدير عامل را انجام مي داد و بنابراين در پايان همين سال تصميم گرفتم اين سمت را رسما به او واگذار کنم. اکنون بيش از يک سال است که آرنه مدير عامل شرکت شده و از اين انتصاب بسيار راضي هستم.

به علاوه به اين هم فکر مي کنم که اگر کسب وکار خانوادگي ما مديرعاملي را خارج از خانواده انتخاب کرده، به اين معني نيست که در آينده هم هيچ يک از اعضاي خانواده نمي توانند مدير شوند. مثل شرکت فورد موتور که تا سال 1979 به صورت خانوادگي اداره مي شد و پس از آن مجموعه اي از مديران خارج از خانواده اداره شرکت را بر عهده گرفتند و سپس در اواخر دهه 90 ميلادي بيل فورد مدير عامل شد. وقتي به آينده نگاه مي کنم، فکر مي کنم اين احتمال وجود دارد که روزي ديويد، کوچک ترين فرزندم بتواند مدير عاملي شرکت را بر عهده بگيرد.