بازاریابی سیاسی

آخرين مطالب

افسانه‌های استراتژی؛ شماره 2: استراتژی معادل برنامه‌ریزی است اخبار

افسانه‌های استراتژی؛ شماره 2: استراتژی معادل برنامه‌ریزی است

  بزرگنمايي:

سیاست و بازاریابی - استراتژی برخلاف برنامه‌ریزی، به گمانه‌زنی و پیش‌بینی آینده و انتظارات متکی نیست؛ به‌همین‌دلیل، مسیر حرکت سازمان را بهتر مشخص می‌کند.

استراتژی دوران ناخوشایندی تجربه می‌کند. در این دنیای بی‌ثبات، نامطمئن، پیچیده و مبهم (جهان VUCA)، بارها پرسیده می‌شود استراتژی باید چگونه به‌نظر برسد؟ آیا هنوزهم مفید واقع می‌شود؟ وقتی به عملکردهای اصلی استراتژی فکر می‌کنیم، به پرسش دوم پاسخ مثبت می‌دهیم. امروزه بیش از هر زمان دیگری، به استراتژی نیاز داریم؛ اما نه آن سبکِ استراتژی که در کتاب‌های دانشگاهی تدریس می‌شود و نه آنچه در باورهای روزمره‌ی مردم نقش بسته است. در این مجموعه‌مقالات، 10 باور نادرست عمومی درباره‌ی استراتژی را توضیح می‌دهیم که «افسانه‌های استراتژی» نام دارند. در قسمت قبل ، اولین افسانه را با عنوان «استراتژی حول محور جنگ طراحی می‌شود» بررسی کردیم و دلایل نادرستی آن را توضیح دادیم. در این قسمت، درباره‌ی دومین افسانه حرف می‌زنیم: «استراتژی معادل با برنامه‌ریزی است».
افسانه
ایده‌ی اصلی این است که برای تنظیم استراتژی، باید چندین مرحله را طی کنید. ابتدا سازمان و محیط را دقیق تجزیه‌وتحلیل می‌کنید و در همین زمان، به روندهای تأثیرگذار نگاه ویژه‌ای می‌اندازید. سپس براساس این تجزیه‌وتحلیل، پیش‌بینی‌های خود را درباره‌ی آنچه تدوین می‌کنید که انتظار دارید رخ دهد. می‌توانید پیش‌بینی‌ها را در قالب چند سناریو ارائه کنید. در مرحله‌ی بعد، مسیر اقدامات را انتخاب و برایش برنامه‌ریزی می‌کنید و درنهایت، برنامه را در قالب طرحی استراتژیک می‌نویسید. استراتژی به‌طور سنتی، معمولا برای بازه‌ی زمانی 5 ساله تنظیم می‌شد؛ اما در سال‌های اخیر، دوره‌ی آن به 3 سال کاهش‌ یافته است. براین‌اساس، سازمان‌ها هر 3 سال یک‌بار درباره‌ی استراتژی‌شان تجدیدنظر می‌کنند. در طول 3 سالِ تعیین‌شده، فقط سازگاری و تطبیق تدریجی خواهند داشت و براساس وضعیت حاکم عمل می‌کنند.
چرا این باور اشتباه است
مقاله‌های مرتبط:
10 افسانه‌ نادرست درباره‌ استراتژی افسانه‌های استراتژی؛ شماره یک: استراتژی حول محور جنگ طراحی می‌شود
بنابر برخی دلایل، می‌توان گفت استراتژی با برنامه‌ریزی ارتباط دارد. همان‌طورکه در مقاله‌ی اول توضیح دادیم، در گذشته، استراتژی را برنامه‌ریزی کسب‌وکار یا برنامه‌ریزی بلندمدت نیز می‌نامیدند. شما هرکاری که انجام دهید، برایش به‌نوعی برنامه‌ریزی می‌کنید؛ زیرا به‌طور خودآگاه یا ناخودآگاه درباره‌ی قدم‌های بعدی خود فکر می‌کنید؛ اما فراتر از این سطح بسیار پایه‌ای برنامه‌ریزی، ایده‌ی «معادل و هم‌تراز دانستن استراتژی و برنامه‌ریزی» به چندین دلیل نادرست است: 1. تعاریف و تعابیر تغییر می‌کنند ‌‌ : یکی از تعاریف شایع‌ استراتژی تعریف کلاسیک آلفرد چندلر است: تعیین اهداف و مقاصد اصلی و بلندمدت هر سازمان و تصویب دوره‌ای خاص و تخصیص منابع لازم برای محقق‌کردن این اهداف. این تعریف در سال 1962، یعنی بیش از نیم‌قرن پیش ارائه شد. از آن زمان تابه‌حال، جهان پیچیده‌تر و کامل‌تر شده و تعابیر نیز تغییر کرده‌اند. هرچه تعاریف جدیدتر شده‌اند، ایده‌ی هم‌ترازبودن برنامه‌ریزی و استراتژی را بیشتر رد کرده‌اند. حتی تعاریف سنّتی، مانند تعریف مایکل پورتر همین‌گونه است که در دهه‌ی 1980 منتشر شد. پورتر استراتژی را انتخاب هدفمند مجموعه‌ای از فعالیت‌های متفاوت برای ارائه‌ی ترکیبی منحصربه‌فرد از ارزش می‌دانست. 2. استراتژی پاسخی صریح به برنامه‌ریزی است: هنگامی‌که به تاریخچه‌ی مفهوم استراتژی در حوزه‌ی کسب‌وکار نگاه می‌کنیم، خیلی زود متوجه می‌شویم آن را به‌عنوان جایگزینی برای برنامه‌ریزی پیشنهاد کرده‌اند. اصطلاح استراتژی اوایل دهه‌ی 1970 به دنیای کسب‌وکار معرفی شد؛ زیرا در آن زمان، مردم متوجه شدند مفهوم برنامه‌ریزی واقعا جواب نمی‌دهد. کافی است نگاهی بیندازیم به عناوین برخی از مقاله‌های قدیمی درزمینه‌ی برنامه‌ریزی بلندمدت: «مدیریت استراتژیک: مفهوم مدیریتی جدید برای عصر تغییرات سریع» در سال 1971 و «چرا برنامه‌ریزی شکست می‌خورد؟» در سال 1972 و نظیر آن. دقیقا به این دلیل که برنامه‌ریزی در محقق‌کردن اهداف خود ناکام مانده، مفهوم استراتژی به‌عنوان پاسخ معرفی‌شده است.
3. برنامه‌ریزی فقط نیمی از داستان است (1): به‌موازات برنامه‌ریزی، دیدگاهی جایگزین نیز درزمینه‌ی استراتژی ظهور کرده که استراتژی را معادل سازگاری یا ضرورت معرفی می‌کند. این دیدگاه که را هنری مینتزبرگ ارائه‌ کرده، مکتب استراتژی را معادل و هم‌تراز برنامه‌ریزی نمی‌داند؛ بلکه آن را فرایندی تکاملی از آزمون‌وخطا و یادگیری و سازگاری تعریف می‌کند. مینتزبرگ در آثار منتشرشده‌اش در دهه‌ی 1970، گفت استراتژی نه برنامه‌ریزی است و نه سازگاری؛ بلکه تعادل صحیح برنامه‌ریزی و تطابق را پیدا می‌کند. براین‌اساس، استراتژی معادل با برنامه‌ریزی نیست؛ بلکه نقطه‌ی تعادل «متعهدماندن به برنامه‌ها» و «سازگاری با موقعیت‌ها و فرصت‌های در‌حال‌تغییر» است. 4. برنامه‌ریزی فقط نیمی از داستان است (2): از زاویه‌ی دیگری نیز به مقوله‌ای استراتژی باید نزدیک شویم. مباحثی که درزمینه‌ی تقابل استراتژی و سازگاری (تطبیق) ارائه‌شده، عمدتا روی یک بُعد از استراتژی متمرکز هستند: دامنه‌ای که در آن، استراتژی را براساس پیش‌بینی‌ها و انتظارهایمان از آینده تنظیم می‌کنیم. بااین‌حال، همان‌طورکه پروفسور رابرت ویلتبنک و همکارانش در سال 2006 در مجله‌ی مدیریت استراتژیک استدلال کردند، بُعد دومی نیز وجود دارد: اینکه چقدر می‌توانیم آینده را کنترل کنیم یا تحت‌تأثیر قرار دهیم. ایده این است: «در حوزه‌ای که می‌توانیم آینده را کنترل کنیم، نیازی نداریم آن را پیش‌بینی کنیم»؛ مخصوصا وقتی استراتژی درباره‌ی انجام امور با استفاده از منابع و صلاحیت و قدرتی است که خودِ ما (شرکت یا سازمان) دراختیار داریم. 5. برنامه‌ریزی فقط زمانی بازدهی مناسبی دارد که کمتر از همیشه به استراتژی نیاز داریم: برنامه‌ریزی فقط در وضعیت پیش‌بینی‌پذیر مفید واقع می‌شود. تا زمانی‌که مسیر پیشرفت صنعت پیش‌بینی‌پذیر است و ما همان روند گذشته را تکرار می‌کنیم، برنامه‌ریزی نیز به‌نتیجه می‌رسد. در چنین وضعیتی، می‌توانیم براساس شواهد و قراین گذشته، روند آینده‌ی صنعت را پیش‌بینی کنیم. در این وضعیت که به‌ندرت رخ می‌دهد، به استراتژی کمتر از همیشه نیاز داریم. استراتژی بیشترین کارایی خود را زمانی نشان می‌دهد که همه‌چیز در‌حال‌تغییر است یا زمانی‌که می‌خواهیم فرایند و اقدام جدیدی آغاز کنیم. در‌این‌صورت برنامه‌ریزی کمکی به ما نمی‌کند؛ زیرا پایه و اساسی برای پیش‌بینی آینده وجود ندارد.
سخن پایانی
دوایت دی. آیزنهاور در نقل‌قول مشهوری می‌گوید: «برنامه‌ها مهم نیستند؛ بلکه برنامه‌ریزی مهم است». این جمله‌، یعنی برنامه‌ها بی‌فایده هستند؛ زیرا به‌محض نوشته‌شدن یا حتی قبل‌ازآن، قدیمی و منسوخ می‌شوند. درعوض، عمل برنامه‌ریزی مفید قلمداد می‌شود؛ زیرا چهارچوب مرجع مشترکی ایجاد می‌کند؛ به‌طوری‌که وقتی وضعیت تغییر می‌کند، همه می‌دانند از چه چیزی منحرف‌ شده‌اند. همان‌طور که قبلا اشاره کردیم، ایجاد چهارچوب مرجع مشترک یکی از عملکردهای مهم استراتژی است؛ پس، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است؛ اما این بدان معنی نیست که برنامه‌ریزی باید چنین چهارچوبی فراهم کند. درک مشترکی از استراتژی فعلی و واقعی سازمان می‌تواند همین هدف را مؤثرتر و کارامدتر محقق کند؛ زیرا استراتژی به گمانه‌زنی و انتظارات تکیه نمی‌کند. وقتی درک می‌کنیم سازمان امروز چه می‌کند، می‌توانیم دقیقا مشخص کنیم فرایندها و عملیات‌ها کجا و چگونه باید به‌سمت آینده تغییر کنند. تعیین مسیر آتی سازمان مستلزم برنامه‌ریزی بلندمدت و بسیار دقیق نیست. حالا اگر به اطرافمان نگاه کنیم، می‌بینیم در همه‌ی بخش‌ها و حوزه‌ها، رویکردهای چابک‌تر و تطبیق‌پذیرتری در‌حال‌ظهور هستند: در حوزه‌ی توسعه‌ی نرم‌افزار، مدیریت پروژه، نوآوری، کارآفرینی و هر زمینه‌ی دیگری. این رویکردها دائما از مدل آبشاری دورتر و به برنامه‌ریزی نزدیک‌تر می‌شود که هنوز در استراتژی موجود است. استراتژی با اتخاذ عناصر این رویکردهای چابک‌تر می‌تواند خود را به‌نحو مطلوب از قید تاریخچه‌ی مبتنی‌بر برنامه‌ریزی آزاد کند. دراین‌صورت، رویکرد استراتژی نقش برنامه‌ریزی را به کوتاه‌مدت محدود می‌کند و درعوض، به ترکیب «سازگاری با وضعیت در‌حال‌تغییر» و «انجام کارهایی» متکی است که دراختیار و تحت‌تأثیر ما هستند.


نظرات شما

ارسال دیدگاه

Protected by FormShield

ساير مطالب

مرسدس بنز کلاس A و B پلاگین هیبرید معرفی شدند

نمایشگر 55 اینچی OLED چهارهزاردلاری Alienware دل 8 مهر به بازار عرضه می‌شود

HarmonyOS هواوی همان سیستم عامل ملی چین است؟

ری‌لود قسمت چهارم: مکس‌ پین؛ از رمدی تا راک‌استار

مدیر‌عامل انویدیا: هوش مصنوعی قدرتمندترین نیروی زمانه ما است

قابلیت‌های جدیدی به استوری اینستاگرام اضافه می‌شود

حمایت تبلیغاتی توییتر از اقدامات چین علیه معترضان هنگ‌کنگ

فرهنگ سازمانی گوگل با مشکلات مخربی دست‌وپنجه نرم می‌کند

AMD پردازنده‌های گرافیکی رادئون سری 500 را با نام سری 600 عرضه می‌کند

زمین 20 سال است روند سبزشدن را متوقف کرده است

محققان روشی برای افزایش سرعت استریم ویدیو در شبکه‌های شلوغ یافتند

ریل می 5 و ریل می 5 پرو با دوربین چهارگانه و قیمت مقرون به‌صرفه معرفی شدند

سیاست ضدردیابی مرورگر سافاری اپل و هشدار به وب‌سایت‌های خاطی

هواوی میت 30 از باتری بزرگ‌تری نسبت به میت 20 بهره خواهد برد

چرا فولکس واگن جعبه دنده دستی جدید تولید می‌کند؟

SMIC وارد تولید تراشه با لیتوگرافی 14 نانومتری می‌شود

قیمت انرژی بادی اکنون کمتر از بهای گاز طبیعی است

نگاهی به ویژگی‌های مثبت خودروهای هیدروژنی

8 توزیع سبک لینوکس برای سیستم‌های ضعیف

معمای 30 ساله تخمین حساسیت علوم رایانه چگونه حل شد؟

سامسونگ با سه مانیتور به گیمزکام 2019 آمد

هشدار دانشمندان درمورد ایده ساخت تراشه مغزی Neuralink

FEDOR، ربات انسان‌‌نمای روسیه آماده اعزام به ایستگاه فضایی بین‌‌المللی است

تکنیک کریسپر اکنون قادر به ویرایش همزمان چند ژن است

طراحی اسکلت خارجی جدیدی که می‌‌تواند راه رفتن و دویدن را آسان کند

مادیران اسپانسر تیم ملی بسکتبال ایران شد

کیبورد سرفیس پرو باریک‌تر و سبک‌تر می‌شود

صفحه یخی گرینلند با سرعتی فراتر از انتظار در حال ذوب شدن است

انویدیا خرید کارت گرافیک بدون قابلیت رهگیری پرتو را غیرعقلانی می‌داند

بیوگرافی سیمور کری، معمار پیش‌گام دنیای ابرکامپیوتر

سامسونگ دیسپلی نمایشگر کوانتوم دات OLED تولید می‌کند

فناوری شارژ سریع گلکسی نوت 10 چه مشکلاتی دارد؟

فروش 7.7 میلیون ساعت‌ هوشمند در سه‌ماهه دوم سال 2019 در آمریکای شمالی

ایرانسل برای رفع مشکل برخی مشترکان اینترنت ثابت، راهکارهایی ارائه کرد

شیائومی، ویوو و اوپو روی سرویس فایلی مشابه ایردراپ کار می‌کنند

بررسی هزینه طراحی سمند، 206 صندوق دار و دنا در مقایسه با مدل‌های خارجی

در سفر به استانبول از کدام محله ها دیدن کنیم؟

درمان تنبلی چشم با استفاده از واقعیت مجازی

انتشار ویدئویی مضحک درمورد روش تمیز کردن دوربین‌های حرفه‌ای در یوتیوب

زوم‌کست: هر آنچه در ارتباط با SSD باید بدانید

نگاهی به قیمت‌گذاری و تجهیزات سفارشی شورولت کوروت C8

ربات استرو؛ محصول ترکیب طراحی بوستون داینامیکس با هوش مصنوعی کاربردی

با نرم‌افزار فروشگاهی دشت همکاران سیستم آشنا شوید

نشانه‌هایی از عرضه نسخه سوپر کارت گرافیک RTX 2080 Ti وجود دارد

برنی سندرز خواستار ممنوعیت استفاده از فناوری تشخیص چهره توسط پلیس آمریکا شد

گزارش زومیت از اولین رویداد استانی جشنواره وب و موبایل ایران در اصفهان

احتمال معرفی ردمی نوت 8 در کنار ردمی TV در 7 شهریور

نرم‌افزارهای مملو از تبلیغ، 8 میلیون کاربر گوگل پلی را فریب داده‌اند

عباس علی‌آبادی، مدیر عامل جدید ایران خودرو شد

سنجش فشارخون با دوربین سلفی