بزرگنمايي:
تمرکز بر حوزه‌هاي نتيجه کليدي
نتايج کليدي مهم‌ترين حوزه‌هاي همکاري شما با سازمان است. تمرکز بر نتايج کليدي در مديريت کليد اثربخشي، آينده روشن و موفقيت در کار است.
مديران هفت نتيجه کليدي دارند. همه آن‌ها مهم هستند، اما بر اساس جايگاهي که داريد يکي از آن‌ها در بازه خاصي از زمان مهم‌تر است. با تغيير شرايط اهميت يکي از اين حوزه‌هاي کليدي افزايش يافته و اهميت موردي ديگر کاهش مييابد. اما اگر مي‌خواهيد در هر يک از اين حوزه‌ها ارتقا يابيد و بهترين عملکرد را داشته باشيد، بايد آگاه باشيد.
اهميت دادن به مشتري
نخستين حوزه نتيجه کليدي در کسب‌وکار توجه به نيازهاي مشتري است. مشتري «کسي است که به شما متکي است و شما نيز براي موفقيت در کارتان به او متکي هستيد».
هر مدير براي موفقيت بايد به سه مشتري خدمات‌رساني کند. نخستين مشتري، به طور حتم رئيس شما است. مديران بايد چيزي را که روسا از آن‌ها مي‌خواهند و به همان شکلي که مي‌خواهند به آن‌ها ارائه کنند. تا زماني که رئيس خود را خشنود کنيد، امنيت شغلي داريد و آينده‌تان تضمين است.
دومين مشتري که بايد او را راضي نگه‌داريد، مشتري خارجي است. اين مشتري همان کسي است که از توليدات شما استفاده مي‌کند و شايد يکي از مشتريان بازار يا بخش ديگري در سازمان شما باشد. اين مشتري بايد از شما راضي باشد و احساس کند که کارتان را خوب انجام مي‌دهيد.
سومين گروه مشتريان کارمندانتان هستند. اگر آن‌ها را خوشحال و متمرکز نگه‌داريد تا به شکلي ارزشمند از زمانشان استفاده کنند، بهترين عملکرد را خواهند داشت.
سود و زيان
دومين حوزه نتيجه کليدي در کسب‌وکار اقتصاد است. همه موفقيت سازمان به اقتصاد بستگي دارد. مديران همواره تلاش مي‌کنند تا درآمدها را افزايش و هزينه‌ها را کاهش دهند. شما نيز به عنوان مدير هميشه بايد به هزينه خرج شده در مقايسه با ارزش ايجاد شده فکر کنيد.
اقتصاد هميشه به «بيشينه‌سازي» توجه دارد. همواره سعي کنيد تا بالاترين نرخ بازگشت پول، زمان، انرژي و احساس سرمايه‌گذاري شده در يک کار خاص را داشته باشيد.
تمرکز بر کيفيت
سومين نتيجه کليدي در مديريت، کيفيت است. کيفيت کار تا حد زيادي تعيين‌کننده آينده کسب‌وکارتان است. شما به عنوان مدير معيارهايي براي حوزه مسئوليت خود تعيين مي‌کنيد. بنابراين معيارهاي کيفيتي که براي محصولات و خدمات خود و همچنين براي کارتان در نظر مي‌گيريد، بسيار مهم هستند. به همين دليل بايد بر کيفيت تمرکز کنيد، درباره آن صحبت کنيد و مدام ديگران را تشويق کنيد تا به روش‌هاي بهبود کيفيت خدمات به مشتريان داخلي و خارجي بينديشند.
توليد بيشتر با مواد کمتر
چهارمين حوزه نتيجه کليدي در کسب‌وکار بهره‌وري است. موفق‌ترين شرکت‌ها به شکلي کارا و موثر از منابع خود استفاده مي‌کنند. خروجي آن‌ها به ازاي ورودي، بسيار بيشتر از رقبا است. آن‌ها همواره به دنبال راه‌هايي براي بهتر، سريع‌تر و ارزان‌تر کردن توليد هستند.
افزايش بهره‌وري مستلزم داشتن اهداف شفاف، برنامه‌ها، چک ليست کارهاي مهم و تمرکز مداوم بر انجام کارهاي مهم بيشتر و بيشتر در زمان کمتر است.
نوآوري و خلاقيت
پنجمين نتيجه کليدي در کسب‌وکار نوآوري است که به معني توسعه محصولات، خدمات و روش‌هاي جديد انجام کار براي تامين تقاضاي روزافزون مشتريان در بازار رقابتي است.
نوآوري مستلزم ايجاد فرهنگي است که مشوق افراد براي خلق ايده‌هاي جديد باشد. اين ايده‌هاي جديد شامل روش‌هاي بهتر براي انجام کارها، رويکردهاي جديد به کسب‌وکار، محصولات جديد، خدمات جديد و روش‌ها و فرايندهاي جديد براي انجام کسب‌وکار است. به گفته يک مدير برتر «تنها مزيت رقابتي پايدار ما توانايي يادگيري و به‌کارگيري ايده‌هاي جديد، زودتر از رقبا است».
يکي از بهترين مثال‌هاي قدرت نوآوري رقابت هميشگي اپل و سامسونگ در حوزه تلفن‌هاي هوشمند است. وقتي اپل در سال 2007 آيفون را روانه بازار کرد، اين محصول به سرعت انقلابي در دنياي تلفن‌هاي همراه ايجاد کرد. اپل در يک سال ده‌ها ميليون از محصول جديد خود را فروخت و سود ناخالصي تقريبا برابر با 50 درصد سود هر واحد به دست آورد.
در اين زمان، سامسونگ که توليدکننده قطعات الکترونيکي و لپ‌تاپ بود دريافت که بازار تلفن‌هاي هوشمند حوزه‌اي عالي براي نوآوري و گسترش کسب‌وکار است. درحالي‌که اپل هر 12 تا 18 ماه نسخه‌اي جديد از آيفون را معرفي مي‌کرد، سامسونگ هر سال 3 تا 5 نسخه جديد از تلفن‌هاي هوشمند خود را ارائه کرد.
پس از پنج سال و در سال 2013 سهم بازار آيفون اپل از 50 درصد به 12.9 درصد رسيد. در اين سال سامسونگ به خاطر سرعت شگفت‌انگيز نوآوري و ارائه محصولات جديد از يک تازه‌وارد به شرکتي تبديل شد که 69 درصد بازار جهاني تلفن‌هاي هوشمند را در دست دارد.
پرورش افراد
ششمين نتيجه کليدي در کسب‌وکار رشد افراد است. چقدر زمان و پول را صرف سرمايه‌گذاري در آموزش و توسعه افرادي مي‌کنيد که کسب‌وکارتان به آن‌ها بستگي دارد؟
بر اساس آمار مجمع آموزش و توسعه آمريکا، 20 درصد از شرکت‌هاي برتر از منظر رشد و سودآوري، سه درصد يا بيشتر از درآمد ناخالص خود را دوباره صرف آموزش افرادي مي‌کنند که براي توليد درآمد به آن‌ها وابسته هستند.
مقاله‌اي که در مجله مديران منابع انساني منتشر شد سود حاصل از آموزش افراد را بسيار زياد مي‌داند. مقدار آن از 10 دلار تا 32 دلار به ازاي هر دلاري که صرف آموزش و بهبود عملکرد افراد مي‌شود، متغير است.
بهبود سازماني
هفتمين نتيجه کليدي کسب‌وکار، بهبود سازماني است، يعني انجام کارهايي که يک جَو سازماني مثبت و هماهنگ ايجاد مي‌کند. اين جنبه‌هاي کار باعث رضايت افراد از کار در آن مکان و مشارکت کامل آن‌ها مي‌شود و آن‌ها را قادر مي‌سازد تا با بهترين توانشان کار کنند.
همواره از خود بپرسيد که براي بهبود هر يک از اين هفت حوزه کليدي چه مي‌توانيد بکنيد: نيازهاي مشتريان، اقتصاد، کيفيت، بهره‌وري، نوآوري، رشد و آموزش کارمندان و بهبود سازماني. 20 درصد کارهايي که موجب کسب 80 درصد نتايج مي‌شوند، کدام‌اند؟ 20 درصد مشکلاتي که عامل 80 درصد استرس‌ها و شکست‌هاي شما هستند کدام‌اند؟ 20 درصد کارهايي که مي‌توانيد انجام دهيد تا از 80 درصد فرصت‌هاي کاري خود بهره ببريد، کدام‌اند؟
مديران برتر شفاف عمل مي‌کنند. تلاش‌هاي آن‌ها همواره بر حوزه‌هاي نتيجه کليدي کسب‌وکارشان متمرکز است.
تعيين معيارهاي عملکرد
وقتي حوزه نتايج کليدي را مشخص کرديد، گام بعدي تعيين معيارهاي عملکرد براي هر شخص است. به قول يوگي بِرا «هدفي که قابل رويت نباشد قابل نشانه‌گيري نيست».
براي اينکه به عنوان مدير بهترين عملکرد را داشته باشيد، بايد معيارهايي براي عملکرد و حتي عملکرد برتر را در کارهاي حوزه مسئوليت خود مشخص کنيد. افراد بايد دقيقا انتظاري که از آن‌ها داريد و سطح کيفي مورد نظرتان را بدانند.
اين معيارها بايد دقيق، قابل ارزيابي و وابسته به زمان باشند. به ياد داشته باشيد «کاري که ارزيابي شود، انجام خواهد شد».
وقتي از ديگران مي‌خواهيد کاري را انجام دهند، زمان‌بندي و روش مطلوب خود و نحوه ارزيابي کار را به دقت مشخص کنيد.
شايد بزرگترين جهش در کسب‌وکار در سال‌هاي اخير، ظهور مفهوم «مديريت سنجش‌محور» باشد. بر اساس اين مفهوم، اعداد، شاخص‌ها و معيارهاي خاصي براي هر حوزه کاري شرکت تعيين مي‌شود، تا حدي که تعداد زنگ‌هاي تلفن قبل از پاسخ دادن نيز مشخص مي‌گردد.
اثر هاتورن
در روانشناسي اصلي به نام «اثر هاتورن» وجود دارد که نام آن از اقدامات پيشگامان بهره‌وري نيروي کار در شرکت وسترن الکتريک هاتورن در سال 1928 گرفته شده است. آن‌ها دريافتند وقتي افراد موظف به دستيابي به عدد يا هدف خاصي مي‌شوند، مدام خود را بر اساس آن عدد ارزيابي مي‌کنند و عملکردشان در آن حوزه خودآگاه يا ناخودآگاه بهبود مييابد. اين فرايند بهبود دائم با آگاهي شفاف شما و کارمندان از آن شاخص‌ها و اهداف آغاز مي‌شود.
دستيابي به معيارهاي عملکرد بايد تنها مبناي پاداش‌دهي در سازمان باشد. پاداش در شرکت‌هاي برتر بر اساس عملکرد، مزيت، افزايش فروش و موفقيت‌هاي قابل سنجش تعيين مي‌شود. پاداش‌ها فقط بايد بر اساس عملکرد و نتايج باشند.
مايکل لوبوف در کتاب فوق‌العاده «بزرگترين اصل مديريت در دنيا» مي‌گويد «کاري که در آن پاداش باشد، انجام خواهد شد». سوالي که همواره بايد از خود بپرسيد اين است که «به چه کاري پاداش مي‌دهيد؟» آيا به عملکردي که مطلوب يا مورد نياز است پاداش مي‌دهيد؟ هرگاه سازمان يا بخشي را مي‌بينيد که پايين‌تر از حد استاندارد عمل مي‌کند، تقريبا هميشه متوجه مي‌شويد که به کارهاي اشتباه پاداش داده مي‌شود.
مشوق‌هاي اشتباه
در يکي از شرکت‌هايي که برايشان کار مي‌کردم، بازاريابان تلفني پاداش يا تشويقي در ازاي حضور هر مشتري احتمالي در جلسه فروش حضوري خدمات شرکت دريافت مي‌کردند. اين سيستم هر ماه حضور چند صد نفر را در اين جلسه بزرگ تضمين مي‌کرد. با اين حال، تعداد مشتريان احتمالي که خريدار خدمات شرکت بودند، بسيار کم بود. مديران فهميدند که به مورد اشتباهي پاداش مي‌دهند.
سپس سيستم پاداش‌دهي را به يک حقوق پايه به علاوه حق کميسيون فروش خدمات به افراد مدعو تغيير دادند. بازاريابان تلفني در پاسخ به روش تشويقي جديد، تلاش کردند فقط افراد شايسته‌اي را دعوت کنند که فورا به مشتري تبديل شوند. پس از چند ماه رشد شرکت دو برابر شد.
انتظاراتتان را بررسي کنيد
وقتي معيارهاي عملکرد را تعيين کرديد، بايد انتظاراتتان را بررسي کنيد. وقتي وظيفه‌اي را محول کرده و معيارهايي براي عملکرد تعيين مي‌کنيد، ترتيبي بدهيد تا به طور منظم آن کارمند را کنترل کنيد و مطمئن شويد که کار طبق برنامه و بر اساس معيار از پيش تعيين‌شده پيش مي‌رود.
وقتي کارمندان بدانند که رئيس به تعيين معيارها اهميت مي‌دهد و براي اطمينان از اجرا، آن‌ها را دوباره کنترل مي‌کند، اهميت کارشان را بهتر درک مي‌کنند. نقطه مقابل اين کنترل منظم زماني است که رئيس وظيفه‌اي را واگذار مي‌کند، سراغ کارهاي ديگر مي‌رود و بدون سنجش يا ارائه بازخورد، کارمندان را به حال خودشان مي‌گذارد .
واگذاري به معني کناره‌گيري نيست. اگرچه کار را به شخص ديگري واگذار کرده‌ايد، اما هنوز مسئول اتمام موفق آن هستيد. فقط با کنترل انتظارات است که افراد باور مي‌کنند کارشان مهم است و تلاش مي‌کنند تا به معيارهايي که با هم تعيين کرده‌ايد، دست يابند.
اهميت شفافيت
شفافيت در کار و زندگي يکي از مهم‌ترين واژگان مرتبط با موفقيت است. در يک نظرسنجي که از هزاران کارمند به عمل آمد ويژگي‌هاي بهترين روسا پرسيده شد. همه آن‌ها در سراسر جهان معتقد بودند که «هميشه مي‌دانستم رئيسم چه انتظاري از من دارد».
دليل شفافيت در نتايج کليدي و معيارهاي عملکرد اين است که بدون آن‌ها نه شما و نه کارمندانتان نمي‌توانيد عملکردي عالي داشته باشيد. اگر نتوانيد کار را به شکلي عالي انجام دهيد، نمي‌توانيد به شهرت و پيشرفت دست يابيد. نمي‌توانيد متمايز عمل کنيد. افرادي که زيردست شما کار مي‌کنند نمي‌توانند بهترين آنچه در توان دارند را ارائه دهند، مگر اينکه دقيقا بدانند کارشان چيست و چگونه ارزيابي مي‌شود.
مهربانانه‌ترين کار در حق کارمندان آن است که به آن‌ها کمک کنيد بفهمند دقيقا چه انتظاري از آن‌ها داريد و معيار عملکردشان چيست. وقتي افراد ديدي شفاف نسبت به هدف داشته باشند، اغلب شما را با کيفيت، کميت توليد و نتايج شگفت‌زده خواهند کرد.