بازاریابی سیاسی

آخرين مطالب

هماهنگي در سازمان مديريت

هماهنگي در سازمان

  بزرگنمايي:

مقدمه

با طراحي واحدهاي سازماني و تعييين اداره ها و بخشهاي داخلي، کارهاي سازمان ميان واحدهاي اصلي تقسيم مي شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصي کردن فعاليت کارکنان فراهم ميگردد ولي موفقيت سازمان در تحقق اهدافش مستلزم هماهنگ ساختن فعاليتهاي مذکور است. در واقع بدون هماهنگي احتمال بروز تاخير و اتلاف وقت در انجام فعاليتها پروژه ها و برنامه ها افزايش مي يابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامي مواجه شود. سازماندهي از طريق تفکيک افقي و عمودي و تلفيق انجام ميشود. در تفکيک از تخصص گرايي و تقسيم کار و در تلفيق از استاندارد سازي فعاليتها و مشخص کردن اختيارات استفاده مي شود.
يک سازمان براي نائل شدن به اهداف مورد نظرش نياز به چارچوبي دارد که فعاليتهاي افراد مختلف سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبي بين آنها برقرار کند.همين که تعداد پرسنل يک سازمان از چند نفر تجاوز نمود هماهنگ نمودن فعاليتهاي آنان امري اجتناب ناپذير است . بخصوص زماني که سازمان از وسعت و بزرگي نيز برخوردار باشد ، در اين وضعيت بدون هماهنگي مناسب و ايجاد ارتباطات منطقي ميان وظايف افراد مختلف سازمان تحقق هدفهاي مشترک به دشواري ميسر ميگردد.
براي جلوگيري از تداخل مسئوليت و ايجاد وحدت عمل در روند کلي حرکت سازمان هماهنگ نمودن عمليات واحدهاي مختلف يک سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار است.
مفهوم هماهنگي

هماهنگي فراگردي است که طي آن همه بخشهاي تشکيل دهنده يک کل براي کسب هدف مشترک ترکيب مي شوند.
هماهنگي با مجموعه اي از سازوکارهاي ساختاري و رفتاري تحقق مي يابد که براي مرتب ساختن اجزاي سازمان با يکديگر به کار مي روندو نيز اهداف سازماني را تهسيل مي کنند.
هماهنگي عبارت است از فرايند همسو نمودن همه قسمتهاي سازمان به گونه اي که تصميمات، وظايف ، فعاليتها و تخصص همه کارکنان و گروهها براي نايل آمدن به اهداف از قبل تعيين شده در حداکثر مطلوبيت ممکن ترکيب و همسو گردد.
« هانري فايول» مساله هماهنگي را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعاليتهاي يک موسسه براي نايل شدن به موفقيت و اهداف مورد نظر سازمان تلقي مي نمايد. وي معتقد است سازما ني که داراي ويژگيهاي زير باشد،عمليات هماهنگي را به نحو مطلوبي دنبال مي کند :
الف . هر واحد و زير شاخه هاي مربوط به آن با ساير بخشهاي سازمان هماهنگ باشد.

ب. هر واحد و زيرشاخه هاي مربوط به آن به طور مشخص ميداند که چه وظيفه اي برايش در نظر گرفته شده است.

ج. هر واحد براي رسيدن به کيفيت مورد نظر ، برنامه و کارهايي را که بايد انجام دهد خود به خود تنظيم و تعديل مي نمايد.
«هيمن و اسکات » هماهنگي را چنين تعريف کرده اند:
فرايند آگاهانه همسونمودن و تطبيق دادن فعاليتهاي مختلف سازمان به طوري که تخصصهاي گوناگون ضمن هماهنگي سازمان را در کمال بخشيدن و نيل به هدفهاي مورد نظرش ياري ميدهند.
ماهيت هماهنگي
هماهنگي از مهمترين وظايف مديريت است به طوري که گفته اند مديريت يعني هماهنگي. پس، ماهيت هماهنگي را مي توان از بررسي ابعاد سه گانه زير درک نمود :
الف: هماهنگي مهم تر از ساير وظايف مديريت محسوب ميشود.
هماهنگي بالا تر از ساير وظايف مديريت است ، زيرا هماهنگي لازمه انجام صحيح وظايف مديريت از قبيل برنامه ريزي و سازماندهي و کارگزيني و کارمنديابي و هدايت نمودن افراد سازمان در کليه موارد ذکر شده ميباشد.
«موني ورايلي» هماهنگي را به عنوان نخستين اصل سازماندهي شناخته و ساير اصول سازماندهي را زير شاخه اي از هماهنگي تلقي مي نمايند.
بنابر اين هماهنگي همه وظايف مديريت را مي پوشاند و آن هم متضمن هماهنگ نمودن فعاليتهاي تمامي قسمتها و يا زير سيستمهاي يک سازمان است که براي حصول اهداف موثر و کارامد ايجاد شده اند.

ب: هماهنگي و مشارکت

سازمانها براي نائل شدن به اهداف مورد نظرشان نياز به همکاري و کوششهاي همه جانبه افراد و گروههاي خود دارند.
يافته هاي ديوتچ بر اين دلالت دارد که مشارکت و همکاري کارکنان اساس هماهنگي را تشکيل ميدهد. بدون همکاري و مشارکت اعضاي گروه هماهنگي مطلوب به سختي ايجاد مي شود در نتيجه سازماني خواهد توانست سريعتر به اهداف مورد نظرش برسد که بتواند ضمن کسب مشارکت کارکنان هماهنگي لازم را نيز ايجاد نمايد. البته مشارکت به طور خودکار باعث ايجاد هماهنگي نميشود بنابراين مشارکت و همکاري در هماهنگي شرط لازم هست اما شرط کافي نيست. براي جلب مشارکت افراد و هماهنگ کردن مطلوب عمليات نياز به طرح و تصميمات هوشيارانه و مشاوره با کارکنان است.

ج: هماهنگي داوطلبانه

بيشتر ين هماهنگي در مورد فعاليتهاي سازمان يافته از طريق کوششهاي داوطلبانه انجام مي شود. آماده کردن طرح قبلي براي هماهنگي فعاليتهاي متنوع همه کارکنان نه نياز است و نه ممکن ، زيرا خيلي اوقات هماهنگي تحت شرايط مختلف و احتياجات خاص ايجاد ايجاد مي شود.
بناربراين خود هماهنگي نه فقط منجر به اخذ تصميمات بهتر و تطبيق دادن سازمان به طور پويا با مسائل و مشکلات احتمالي مي شود ، بلکه باعث افزايش فعاليت ،مشارکت و نبوغ افراد نيز در سازمان مي گردد.
چنانچه عمليات هماهنگي در سازمان براي کارکنان به طور مشروح و تفصيلي از قبل طراحي گردد خستگي و عدم خلاقيت را براي کارکنان ببار مي آورد.
هماهنگي و طراحي واحدهاي سازماني

نياز به هماهنگي در يک سازمان بستگي به وسعت ، اندازه و ميزان پيچيدگي دارد. به همان صورت که سازمان رشد مي يابد به طور فزاينده اي نياز به هماهنگي بيشتر احساس مي شود.
همواره ميان نيروهاي طرفدار هماهنگي و نيروهاي طرفدار تفکيک و بخش بندي تننش وجود دارد. به طوري که گاه اين نيروها با هم برابري دارند و گاه نيز يکي از آنها مغلوب ديگري مي شود.
تفکيک

برخي از پژوهشگران با مطالعه نحوه عملکرد بخشهاي مختلف يک سازمان توليدي به اين نتيجه رسيده اند که ممکن است بخشهاي مختلف يک سازمان ، حتي در پاسخ به نيازهاي يکسان نيز به صورتهاي متفاوتي واکنش نشان دهند. اين تفاوت در عملکرد از تفاوت موجود ميان اجزاي دروني سازمان ناشي مي شود.
براي تفکيک خرده سيستمهاي هر سيستم سازماني چهار منشا مشترک مد نظر قرار مي گيرد :
الف: افق برنامه ريزي و عمل مديران- که از کوتاه مدت تا بلند مدت در نوسان است.
گاهي اين تفاوت در افق زماني ويژگي برخي از واحدهاي کاري محسوب ميشود، براي مثال خرده سيستم توليد تحقيق و توسعه از افق زماني کوتاه تري برخوردار است وجود اين تفاوتها ممکن است همکاري ميان نيروي انساني دو واحد مختلف را دشوار مي سازد.

ب: کارها و وظايف متفاوت- ارجاع کارهاي متفاوت به واحدهاي مختلف ممکن است موجب ايجاد تفاوت در هدفهاي آنها شود براي مثال مديران توليد به کاهش قيمت تمام شده تمايل دارند ، در حالي که مديران فروش متقاضي افزايش کيفيت بسته بندي و زرق و برق کالا و تسهيل در ارئه خدمات پس از فروشند. چنين تمايلاتي دستيابي به توافق راه حلهاي مناسب براي مسائل مورد نظر را دشوار مي سازد .

ج: تفاوت گرايشهاي اساسي در روابط شخصي متقابل- اين حالت ممکن است روابط ميان خرده سيستمها را تحت تاثير قرار دهد و الگوهاي ارتباطي ، تصميم گيري ، وتعامل اجتماعي در آنها را متفاوت سازد به گونه اي که افراد خرده سيستمهاي مختلف نتوانند با هم کار کنند.
د: تفاوت در ساختار رسمي- وجود تفاوت در ساختار رسمي ممکن است بر رفتار خرده سيستمها اثر بگذارد براي مثال کسي که به کار در محيطهاي پويا و ارائه راه حلهاي منعطف براي حل مسائل عادت کرده است هنگام کار در محيطهايي که تحت سلطه سيستمهاي مقرراتي خشک و غير منعطف قرار دارند با مشکل مواجه خواهد شد و حتي ممکن است ادامه کار به ياس و نااميدي وي منجر شود.

ترکيب

ترکيب بر ايجاد هماهنگي ميان اجزاي دروني سازمان دلالت دارد. هنگام طراحي سازمان ضمن تفکيک افقي و عمودي کارها ، از ساز و کارهاي ترکيب نيز براي ايجاد هماهنگي ميان فعاليتها استفاده مي شود. بدين ترتيب مديران با معضل مهمي مواجه مي شوند که آنان را به چالش وا مي دارد زيرا هر چه تفکيک بيشتري ميان خرده سيستمها صورت پذيرد نياز به هماهنگي افزايش مي يابد يعني هر چه تفکيک افزايش يابد هماهنگي دشوارتر مي شود.
براي هماهنگ ساختن خرده سيستمهاي سازماني از ساز و کارهاي متنوعي استفاده مي شود. برخي از اين ساز و کارها بر ايجاد هماهنگي به صورت عمودي تاکيد دارند و از روابط سلسله مراتبي در خط فرمان استفاده مي کنند مانند (تدوين قواعد ورويه ها) ، (ارجاع سلسله مراتبي) و (برنامه ريزي). اين ساز و کارها هنگامي که ميزان تفکيک کم باشد مناسب هستند. ساير ساز و کارها بر ايجاد هماهنگي به صورت افقي و از طريق بهبود روابط مورب تاکيد دارند مانند (برقراري تماس مستقيم ميان مديران)، (ايجاد نقش رابط )، (استفاده از گروههاي رابط )، (تشکيل تيمهاي کاري)، و(به کار گيري ساختارهاي ماتريسي). اين ساز و کارها هنگامي که تفکيک زياد باشد بهترين کارايي را دارند.
افرادي که ميتوانند با هم همکاري کنند سرمايه بسيار با ارزشي براي سازمان محسوب مي شوند . مديران موظفند که کارکنان را تشويق کنند تا منافع گسترده سازمان را به منافع فردي خود ترجيح دهند. گاهي گفته مي شود که افراد توانمند مي توانند هر نوع ساختار سازماني را اثز بخش سازند ولي اين گفته ممکن است گزافه باشد.
اصول ايجاد هماهنگي

براي ايجاد هماهنگي سه اصل مد نظر قرار مي گيرد که عبارتند از : اصل وحدت فرماندهي ، اصل ايجاد هماهنگي و اصل حيطه نظارت

الف: اصل وحدت فرماندهي-

بر اساس اين اصل هر کارمند فقط بايد در برابر يک مدير پاسخگو باشد. افراد بايد بدانند که به چه کسي گزارش ميدهند و مديران نيز بايد بدانند که در برابر چه کسي مسئول و پاسخگو هستند ضمن اينکه بايد کاملا روشن باشد که چه کساني تصميم ميگيرند و چه کساني بايد اجرا کنند.

ب: اصل خط فرمان-

خط فرماندهي يا مسير صدور دستور از مقامات عالي سازمان شروع مي شود و تا کارکنان سطح عملياتي امتداد مي يابد. وحدت مديريت فقط هنگامي امکانپذير است که همه ارتباطات رسمي از طريق خط فرمان برقرار گردند. البته گاهي خط فرمان بيش از حد طولاني مي شود و موجب کندي ارتباطات و تصميم گيريها مي شود. در چنين مواردي براي افزايش سرعت به جاي خط فرمان از شوراي هماهنگي استفاده مي‏شود.

ج: اصل حيطه نظارت-

تعداد کارکناني که به طور مستقيم به يک مدير گزارش مي دهند نبايد زياد باشد. بر اساس مطالعات انجام شده ، افراد تحت نظارت مديران عالي نبايد بيش از هفت نفر باشند تا مديران مذکور بتوانند کارهاي آنان را هماهنگ سازند.
هر چه حيطه نظارت مدير محدودتر باشد ارتفاع سلسله مراتب سازماني افزايش مي يابد و در نتيجه سطح هزينه هاي نظارت مستقيم مديريت بالا مي رود زيرا به دليل افزايش تعداد مديران ، به هزينه هاي پرداخت فوق العاده مديريت و فوق العاده مسئووليت سرپرستي افزوده مي شود.
عوامل تعيين کننده حيطه نظارت

اندازه حيطه نظارت موضوع بحث انگيزي براي بسياري از نظريه پردازان بوده است و مطالعات متعددي براي تعيين اندازه مطلوب حيطه نظارت انجام شده است. در بيشتر اين مطالعات فقط حيطه نظارت مديرن عالي بررسي شده و نتايج ذيل به دست آمده است:
الف: هر چه سازمان گستردهتر گردد حيطه نظارت مديران افزايش مي يابد
ب: حيطه نظارت مديران عالي معمولا مشتمل بر حد اکثر پنج تا هفت نفر از مديران مياني است.
در مورد حيطه نظارت مديران مياني و سرپرستان واحدهاي عملياتي مطالعات چنداني انجام نشده است با اين حال بيشتر محققان بر اين باورند که حيطه نظارت مديران نبايد فقط بر حسب تفاوتهاي فردي آنان تعيين شود بلکه براي تعيين حيطه نظارت آنان بايد به عوامل متعددي نظير عوامل شغلي ،ويژگيهاي شخصي ، متغيرهاي محيطي و هم چنين نوع سازمان و سطح مديريت توجه شود.
حدود حيطه نظارت تعيين کننده شکل و تعداد طبقات سازمان مي باشد. هر چه حيطه نظارت سازمان گسترده ترباشد ، تعداد طتقات سازماني کمتر و عمل ارتباطات با سهولت بيشتري انجام مي گيرد و بالعکس هر چه حيطه نظارت محدودتر باشد تعداد طبقات سازمان بيشتر خواهد بود در نتيجه مجاري ارتباطات طولاني تر و عمل ارتباطات با کندي بيشتري صورت مي گيرد.
ويژگي هاي شخصي

از ميان ويژگي هاي فردي مدير دو مورد تاثير بيشتري بر حيطه نظارت وي دارند:
چگونگي نگرش و ميزان توانايي و لياقت وي .
اگر مدير متمايل به متمرکز ساختن قدرت در دست خود باشد ، ممکن است حيطه نظارت گسترده تري را ترجيح بدهد. هم چنين اگر نيازهاي اجتماعي مدير شديد باشد علاقه مند به ارتباط با همکاران بيشتري خواهد بود. ضمن آنکه برخي از مديران داشتن حيطه نظارت وسيعتر را نوعي تشخص به حساب مي آورند. بالا بودن سطح لياقت و توانايي مدير نيز ويژگي شخصي ديگري است که بر تعيين حيطه نظارت مناسب اثر ميگذارد. هم چنين وجود کارکنان لايق و توانمند استفاده از حيطه نظارت گسترده تري را امکانپذير مي‏سازد.

عوامل شغلي:

ماهيت وظايف شغلي مديراثر حائز اهميتي بر تعيين حيطه نظارت مناسب براي وي دارد. اگر مدير بتواند وقت بيشتري را به نظارت و سرپرستي واحدهاي تحت امر خود اختصاص دهد مي تواند حيطه نظارت گسترده تري را انتخاب کند. هم چنين عواملي نظير اهميت نسبي مشاغل کارکنان تحت سرپرستي و ميزان نياز آنان به مشورت با مديران مافوق بر اندازه حيطه نظارت تاثير مي گذارند. هر چه ميزان تنوع وظايف شغلي کارکنان کمتر باشد مي توان حيطه نظارت مدير را افزايش داد. درجه تشابه وظايف کارکنان تحت امر و ميزان استاندارد بودن کار آنان نيز از عوامل موثر بر تعيين حيطه نظارت محسوب مي شوند. هم چنين همبستگي و وابستگي وظايف اداري از جمله عوامل موثر بر حيطه نظارت به حساب مي آيند. به اين ترتيب که اگر وظايف اداري کارکنان يک واحد وابستگي بيشتري به همديگر داشته باشد انجام آنها به نظارت و هماهنگي بيشتري نياز خواهد داشت و بايد حيطه نظارت محدودتري را براي مديران آن واحد انتخاب کرد.
نتايج به دست آمده از مطالعات صاحبنظران علوم رفتاري در مورد (اندازه گروه) حاکي از آن است که گروههاي پنج الي هفت نفره اندازه مناسبي دارند. اين صاحبنظران متوجه شدند که اگر اندازه گروه بزرگتر شود ممکن است در درون آن گروههاي غير رسمي کوچکتري تشکيل شوند و به دليل تضادهاي درون گروهي مشکلات ايجاد هماهنگي و جلب مشارکت اعضا افزايش يابد و رضايت شغلي کارکنان کاهش پيدا کند.
متغيرهاي محيطي:

متغيرهاي محيطي نقش حائز اهميتي در تعيين حيطه نظارت دارند براي نمونه فن آوري و نوع آن در شمار مهمترين متغيرهاي محيطي موثر بر حيطه نظارت در نظر گرفته مي شوند. بر اساس مطالعات انجام شده ، در فراگردهاي توليد انبوه از حيطه نظارت گسترده تري استفاده مي شود براي مثال در صنايع دستي ، حد مطلوب حيطه نظارت در حدود پنج الي شش نفر است در حالي که در توليد انبوه مي توان چهل الي شصت نفر را تحت نظر يک سرپرست قرار داد.
پراکندگي جغرافيايي نيز از جمله عوامل موثر بر حيطه نظارت است در واقع هر چه پراکندگي جغرافيايي افزايش يابد بايد از حيطه نظارت محدود تري استفاده شود. هم چنين ميزان تلاطم موجود در محيط بر تعيين حد مطلوب حيطه نظارت موثر است زيرا هر چه محيط متلاطم تر باشد بايد از حيطه نظارت محدود تري استفاده شود در حالي که در محيطهاي آرامتر مي توان از حيطه نظارت گسترده تري استفاده کرد.
هماهنگي و فن آوري

فن آوري تاثير عمده اي بر ساختار سازماني دارد به طوري که مي توان گفت انواع گوناگوني از فن آوري ، انواع متفاوتي از وابستگي دروني را ميان واحدهاي تشکيل دهنده هر سازمان ايجاد مي کند. هر چه نياز به هماهنگي افزايش يابد بر نياز به فن آوري براي هماهنگ سازي افزوده مي شود و در نتيجه وابستگي سيستم هماهنگ کننده به فنآوري افزايش مي يابد. وابستگي به فن آوري صورتهاي گوناگوني دارد: وابستگي مجموعه اي و وابستگي ترتيبي و وابستگي طرفيني. مديران مي توانند با ايجاد اين وابستگيها تلاشهاي کارکنان براي دستيابي به نتايج مطلوب را هماهنگ سازند.
وابستگي مجموعه اي
در اين حالت واحدهاي سازماني به گونه اي آرايش داده مي شوند که در قالب مجموعه اي کلي به طور مشترک در تحقق اهداف سازمان سهيم باشندبدون آنکه به ظور مستقيم با هم مرتبط گردند. در وابستگي مجموعه اي نياز به تبادل اطلاعات و منابع ميان واحدهاي گوناگون يک سازمان يا کارکنان يک واحد سازماني در کمترين حد است. البته واحدهاي مختلف در تلاشهاي کلي سازمان سهيمند ولي هر واحد کار تخصصي خود را انجام مي دهد، براي مثال در بانکهاي تجاري واحدهاي مستقل حسابهاي (پس انداز)،(وام) و(سرمايه گذاري) هر يک کار تخصصي خود را انجام ميدهند و مديريت بانک از طريق ملزم ساختن واحدهاي مذکور به رعايت استانداردها و تبعيت از قواعد معين آنها را هماهنگ مي سازد. در اين روش منابع بسيار ناچيزي صرف ايجاد هماهنگي مي شود.
وابستگي ترتيبي

در اين حالت فعاليت هر واحد به عملکرد واحد قبلي وابسته است. در وابستگي ترتيبي جريان اطلاعات و کار در ميان واحدهاي سازماني يا ميان کارکنان هر واحد به گونه اي است که (بازداده هر واحد) يا محصول کار هر فرد براي فرد بعدي و يا واحد بعدي به منزله داده تلقي مي شود براي مثال در خط توليد خودرو نوعي وابستگي ترتيبي قابل مشاهده است. در اين حالت مديران بايد به منظور ايجاد هماهنگي در کار افراد و واحدهاي مختلف ، جداول زمانبندي دقيقي براي تعيين زمان ورود و خروج محصولات هر واحد تهيه کنند. وابستگي ترتيبي در مقايسه با وابستگي مجموعه اي به هماهنگي بيشتري نياز دارد.
وابستگي طرفيني (دو جانبه)

در اين حالت بازداده يک واحد به مثابه داده ورودي واحد ديگر مورد استفاده قرار مي گيرد و در مرحله بعد ممکن است بازداده واحد دوم به مثابه داده ورودي واحد اول به کار گرفته شود. در وابستگي طرفيني هر کارمند يا واحد سازماني به کار با فرد يا واحد سازماني ديگر تشويق مي شود و جريان کار ميان افراد و واحدها آنقدر رفت و برگشت مي کند تا کار تکميل شود. براي مثال در بيمارستانهايي که از چندين متخصص نظير بيهوشي وپرستار و جراح و متخصص آزمايشگاه براي معالجه بيماران استفاده مي شود هر متخصص يا هر واحد تخصصي خدماتي را براي کمک به معالجه بيمار در اختيار پزشکان قرار مي دهدو در صورت لزوم جلسات متعددي ميان پزشکان و ساير متخصصان براي بررسي روشهاي معالجه بيمار تشکيل مي شود يعني به منظور هماهنگ ساختن فعاليت متخصصان گوناگون از طريق تشکيل جلسات گروهي و تطبيق طرفين اقدام مي شود. هم چنين پس از اينکه واحد تعميرات و نگهداري فرودگاه از يک هواپيما بازديد مي کند هواپيماهاي سالم و آماده پرواز را به مثابه بازداده هاي خود به واحد پرواز روانه مي کند ، در حالي که همين هواپيماها پس از طي عمليات پرواز به مثابه بازداده هاي واحد پرواز به واحد تعمير و نگه داري بر مي گردند و به منزله داده هاي ورودي مورد بازديد مجدد قرار مي گيرند تا پس از تعميرات ضروري به منزله داده هاي ورودي جديد براي واحد پرواز مجددا در اختيار آن واحد قرار گيرند. در اين حالت به دليد ارتباط وابستگي شديد کار واحدهاي عمليات پرواز و تعميرات و نگه داري ضرورت ايجاد هماهنگي آنها بسيار زياد است.
هدف از ايجاد هماهنگي

ايجاد هماهنگي ممکن است با هدف نيل به يکي از مقاصد زير صورت پذيرد :
الف: بازداشتن ، پيش بيني مسائل و مشکلات آتي و ايجاد هماهنگي براي مقابله با آنها ؛
ب: اصلاح کردن ، تشخيص وضعيت غير عادي و تعيين نقايص سيستم و ايجاد هماهنگي براي رفع آنها ؛
ج: تنظيم کردن و شناسايي مختصات نظم موجود و ايجاد هماهنگي براي حفظ آنها
د: بهبود دادن و بررسي عمليات خرده سيستمهاي موجود و ايجاد هماهنگي براي بهبود آنها ؛
البته به طور معمول ايجاد هماهنگي با اصلاح وضع موجود يا تنظيم عوامل براي حفظ وضع موجود انجام مي شود .

اصول هماهنگي از نظر مري پارکر فالت

الف- بررسي تاثير متقابل عمليات واحدهاي دستگاه

هماهنگي کامل بين واحدهاي مختلف يک سازمان زماني حاصل مي شود که تاثير متقابل عمليات يک واحد درفعاليتهاي واحدهاي ديگر لحاظ گردد.

ب- ارتباطمستقيم

عموما ارتباط ميان سرپرستان واحدهاي سازماني بر دو نوع است . ارتباط از طريق مجاري عمودي و ارتباط از طريق مجاري افقي يا مستقيم. ارتباط از روش اول با کندي صورت مي گيرد بنابراين ارتباط مستقيم مناسبتر است.

ج- هماهنگي در مراحل اوليه

ارتباط مستقيم ميان سرپرستان بايد قبل از تعيين خط مشي سازمان و تنظيم عمليات انجام گيرد زيرا تعديل خط مشي پس از وضع آن مشکل مي باشد و از طرفي فرصت استفاده از نظرات معقول و مفيد ديگران به دست نمي آيد.

د- همانگي به صورت يک جريان مداوم

هماهنگي به صورت يک جريان مداوم در تمام مراحل مختلف عمليات انجام مي گيرد پس از ظهور مسائل دشوار به علاوه تحولات گوناگون سياسي و اجتماعي و نيازمنديهاي عمومي تعديل برنامه عمليات به مقتضاي تغييرات جديد پيش بيني نشده را ايجاب مي کند. بنابر اين دستگاه هماهنگي بايد طوري تنظيم شود که تعديل عمليات بر حسب عوامل متغير در هر زمان بدون اتلاف وقت ميسر باشد بنابراين نکات زير بايد لحاظ گردد :

الف- بررسي مسائل و تجربيات به دست آمده در جريان اجراي عمليات

ب- ثبت و ضبط تجربيات به دست آمده متشکل و مرتبط کردن تجربيات به دست آمده به منظور استفاده در مسائل مشابه آتي
ساز و کارهاي ايجاد هماهنگي

براي ايجاد هماهنگي معمولا از چهار ساز و کار استفاده مي شود:

الف- هماهنگي غيررسمي برنامه ريزي نشده
ب- هماهنگي رسمي برنامه ريزي شده
ج- هماهنگي به وسيله افراد
د- هماهنگي به وسيله گروهها

بديهي است سازمانها مي توانند يک روش يا چند روش را به طور توام براي ايجاد هماهنگي به کار ببرند .

هماهنگي برنامه ريزي نشده و غير رسمي

در اين روش هماهنگي به صورت داوطلبانه ، غير رسمي و بدون برنامه ريزي تفصيلي انجام مي پذيرد زيرا برنامه ريزي و پيش بيني يا ايجاد هماهنگي ميان همه فعاليتها بسيار دشوار و گاهي غير ممکن است. به همين دليل گفته مي شود که در همه سازمانها تا حدودي از روش هماهنگي غير رسمي استفاده مي شود. هماهنگي غير رسمي بر مبناي شناخت طرفين ، ساز و کارهاي رواني و وجوه مشترک در نگرشهاي افراد انجام مي پذيرد. در سازمانهايي که امور خود را با تقسيم کار شديد انجام مي دهند اتکاي صرف به استفاده از اين شيوه هماهنگي مشکلاتي را ايجاد مي کند يا حل نشده باقي مي گذارد . با وجود اين در موارد ذيل مي توان از روش هماهنگي غير رسمي ، داوطلبانه يا برنامه ريزي نشده استفاده کرد :

الف- هر يک از کارکنان بر اهداف عملکرد خود و واحدش واقف باشد

ب- هر يک از کارکنان تصوير روشني از نيازهاي واقعي خود براي انجام وظيفه در نظر داشته باشد .

ج- ديگر اينکه هر يک از کارکنان بتواند خود و عملکرد خود را با سازمان و اهداف سازماني وفق دهد و سازمان به اندازه اي براي کارکنان اهميت بيابدکه آنان با اشتياق به تحقق اهداف سازماني علاقه نشان دهند

د- گروههاي کاري سازمان خود را به سازمان وابسته بدانند به گونه اي که به کار در آن افتخار کنند و پيوند افراد با سازمان تقويت شود .
در بيمارستانها خيريه ها و سازمانهايي که با اهداف خير خواهانه تاسيس مي شوند و هم چنين نهادهاي مردمي و موسسه هاي هنري پيوند مستحکمي بين افراد و سازمان به وجود مي آيد. در زمان بروز بحرانهاي طبيعي و اجتماعي نظير زلزله و انقلاب و جنگ نيز ميان سازمانهاي دولتي و بازرگاني و کارکنان آنها نوعي حس همکاري به وجود مي آيد و تقويت مي شود.
اين حس همکاري و تقويت پيوند کارکنان با سازمان معمولا از تمايل افراد به اجتماعي شدن و دقت سازمان در گزينش نيروي انساني حاصل مي شود. اين احساس در ميان کارکناني که قبل از اشتغال به کار يک فراگرد طولاني کار آموزي را طي مي کنند نظير تکاوران ، اعضاي يک حزب و پرستاران مشاهده مي شود.
در صورتي که سازمان گسترده ترشود يا احساس علاقه و تمايل به همکاري ميان سازمان و کارکنانش تضعيف گردد بايد در کنار هماهنگي غير رسمي و داوطلبانه از فراگردهاي هماهنگي رسمي و برنامه ريزي شده نيز استفاده شود ولي بايد توجه داشت که بدون استفاده از هماهنگيهاي غير رسمي و داوطلبانه هيچ سازماني نمي تواند به صورت کارآ و اثر بخش به کار خود ادامه دهد.
هماهنگي برنامه ريزي شده و رسمي

اگر استفاده از هماهنگي داوطلبانه مقدور نباشد يا به دليل بزرگي و پيچيدگي بيش از حد سازمان کارآيي استفاده از ارتباطات غير رسمي در حد مطلوب نباشد براي هماهنگي از روش برنامه ريزي شده و رسمي استفاده مي شود و با به کار گيري رويه هاي عملياتي استاندارد و مقررات مدون اقدام به هماهنگي مي گردد. اگر مدير بتواند با استفاده از رويه ها ، برنامه ها و خط مشي هاي اداري نحوه انجام امور جاري و تکراري را هماهنگ کند در وقت خود صرفه جويي زادي خواهد کرد. مدير هم چنين مي تواند با اتخاذ شيوه هاي متنوع خط مشي گذاري رسمي براي تحقق اهدافي نظيرايجاد ارتباطات ضروري و کنترل بهتر مجاري ارتباطي استفاده کند.
هماهنگي به وسيله افراد

با توجه به تفاوتهاي فردي انسانها همواره امکان دارد که افراد مختلف از يک خط مشي واحد برداشت متفاوتي داشته باشند. در واقع هر کس تمايل دارد که خط مشي هاي موجود را با در نظر گرفتن منافع خود تفسير کند. به همين دليل هماهنگ ساختن برداشتهاي ذهني افراد کاري دشوار است، از اين رو دو راهکار براي حل اين مساله ارائه مي شود :

الف - استفاده از مسوول مشترک

گاهي براي حل مشکلاتي که در امر هماهنگي کارکنان پيش مي آيد از يک مسوول مشترک استفاده مي شود . يعني واحدهايي را که قادر به همامنگ ساختن کارهاي خود نيستند را تحت نظر يک مقام مسوول قرار مي دهند ، به اين ترتيب مدير با اخذ نظرها و ديدگاههاي متنوع واحدهاي تحت امر خود ، بايد سعي کند تا همه منابع موجود را به کار گيرد و واحدهاي مذکور را به نحوي هماهنگ اداره کند.
مدير هماهنگ کننده مي تواند با استفاده از اختيارات خود به حل مشکل بپردازد و با اتخاذ رويه هاي معين هماهنگي هاي بصري را تسهيل نمايد بدين ترتيب هر چه واحدهاي تحت امر تصميمات مدير خود را منصفانه تر و عملي تر ارزيابي کنند مشکل هماهنگ ساختن آنها به نحو بهنري حل خواهد شد.

ب - ايجاد واحد هماهنگ کننده

هرگاه هماهنگي مستلزم فعاليت در محيطي پيچيده و توام با دشواريهاي زياد باشد بهتر است واحد سازماني جداگانه اي براي آن ايجاد شود. براي مثال موارد ذيل را در نظر بگيريد :

- استفاده از فردي به عنوان مدير محصول براي هماهنگ ساختن همه واحدهاي فعال در امر توليد يک محصول
- استفاده از فردي به عنوان مدير طرح يا پروژه براي هماهنگ ساختن همه واحدهاي فعال در اجراي يک طرح در طول مدت اجراي آن ؛
- استفاده از فردي به عنوان مسوول هماهنگي مشتريان براي راهنمايي مشتريان و ايفاي نقش رابط آنان با کليه قسمتهاي سازمان ؛
- ايجاد دفتر مرکزي به عنوان واحد هماهنگ کننده براي ارائه کليه اطلاعات مورد نياز مشتريان و ارباب رجوع .

راهکار دوم پر هزينه تر است زيرا با افزايش تعداد مديران هزينه هاي سرپرستي و مديريت افزايش مي يابد. ضمن آنکه بر اساس اين راه کار انجام وظيفه هماهنگ کنندگان بسيار دشوار خواهد بود زيرا آنان مسوول نتايج کارند در حالي که اختيارات رسمي محدودي دارند.با وجود اين در شرايطي که زمان اهميت حياتي داشته باشد و هزينه در مقايسه با آن چندان حائز اهميت نباشد راه کار مفيد موثري خواهد بود.
هماهنگي به وسيله گروهها

ايجاد هماهنگي به وسيله گروه نيز امکانپذير است و از طريق تشکيل گروههاي کاري دائمي يا موقت جلسات گروهي نيز ميتوان امور مورد نظر را هماهنگ ساخت. البته ايجاد هماهنگي توسط گروه کار آساني نيست زيرا توجه به امکان جناح بندي اعضاي گروه در مورد نحوه اولويت بندي اهداف سازماني در اهداف فردي يا گروهي احتمال دارد که نيل به توافق در گروه دشوار گردد.
انواع هماهنگي

هماهنگي ممکن است به طريق عمودي يا افقي و يا مورب تميز داده شود. هر نوع هماهنگي مکانيزم و مشکلات ويژه خود را دارد.
هماهنگي عمودي- هماهنگي عمودي برمي گردد به هماهنگي ميان فعاليتهاي يک مدير و زير دستانش که بر اسا س خط مشي ها ، قوانين، رويه ها و روشها تلاش در جهت کسب اهداف دارند.
هماهنگي افقي- هماهنگي افقي به هماهنگي ميان هم رديفان عملياتي که در يک سطح و يا ميان واحدهاي متنوع سازمان مشغول به انجام کار باشند، برمي گردد .
هماهنگي ميان سرکارگران عمومي بر ميگردد به قسمت بالاي سازمان که اين خود يک مشکل هماهنگي افقي است . هماهنگي ميان واحدهاي مختلف مثل توليد، بازاريابي و کنترل کيفيت وجه ديگري از هماهنگي افقي تلقي مي شود.
هماهنگي مورب - هماهنگي مورب در سازمانهايي ظاهر مي شود که داراي واحدهاي خدماتي تمرکز يافته اي مانند "سيستم اطلاعاتي متمرکز " هستند و کارکنان در سطوح مختلف سازمان مجوز مستقيم براي ارائه خدمات مشابه در ميان فرامين متغير به دست مي آورند .
قوانيني نظير (اولين وارده ، اولين خدمت و سرويس را دريافت نمايد)، مي تواند به عنوان هماهنگي مورب مطرح باشد.
رويکرد اقتضايي به هماهنگي و سازماندهي

مديران معمولا تمايل دارند که سازمان خود را به بهترين نحو ممکن سازماندهي کنند و هماهنگ سازند. براي نيل به اين مقصود تلاش مي شود تا سبکها و شيوه هاي مطلوب سازماندهي و هماهنگي ابداع گردند و به کار گرفته شوند. در اين زمينه گروهي بر اين باورند که اگر سبک مطلوبي براي سازماندهي و هماهنگي ابداع شود همواره مي توان آن را به کار گرفت و گروهي ديگر معتقدند که اتخاذ سبک مطلوب براي سازماندهي و هماهنگي تابع متغيرهاي مربوط به موقعيت و شرايط تصميم گيري خواهد بود.
به هر حال در يک تقسيم بندي سه سبک ذيل به عنوان سبکهاي کلي سازماندهي و ايجاد هماهنگي مطرح شده اند :

- سبک بوروکراتيک محافظه کار
- سبک مشارکتي ليبرال مآب
- سبک ميانه رو

در سبک بوروکراتيک محافظه کار که مورد حمايت نظريه پردازان کلاسيک و مدافعان بوروکراسي بود بر مستند سازي ، تخصص گرايي و استاندارد سازي رويه ها تاکيد مي شد و از ساختاري با سلسله مراتب زياد و هرم مرتفع ، حيطه نظارت محدود ، تمرکز زياد و هماهنگ کننده هاي رسمي استفاده مي گرديد .
در سبک مشارکتي ليبرال ماب ضمن ادعاي کشف انگيزاننده هاي انسان و انتقاد از سبک بوروکراتيک محافظه کار بر کاهش تخصص گرايي ، رسميت کم و طراحي سازمان بر مبناي هدف و حذف مقررات و رويه هاي استاندارد تاکيد مي شد و از سلسله مراتب تخت ، حيطه نظارت گسترده، تصميم گيري غير متمرکزو هماهنگ کننده هاي غير رسمي و گروهي استفاده مي گرديد. ليبرال مآبان بر اهميت توجه به سبک رهبري و آثار آن بر سيستم کنترل، تعيين هدف، ارتباطات و تصميم گيري تاکيد مي کردند.
در سبک ميانه رو که بيش از دو سبک قبلي مورد استفاده قرار مي گردد گاهي از ويژگي هاي سبک ليبرال مآب و گاهي از ويژگي هاي سبک محافظه کار استفاده مي شود و معمولا مديران بخشي از خصوصيات اين دو سبک را انتخاب مي کنند و به کار مي گيرند. هر چند اين سبک مناسبتر از سبکهاي قبلي به نظر ميرسد ولي معين نمي کند که چه موقع بايد از سبک ليبرال مآب و چه موقع از سبک محافظه کار استفاده کرد.
در رويکرد جديدتر به هماهنگي و سازماندهي محققان معتقدند به امکان يافتن بهترين الگوي سازماندهي براي هر نوع سازمان و هر موقعيتي نيستند. بلکه معتقدند سازماندهي مناسب تابع عواملي نظير محيط سازمان (از حيث سرعت تحول و تغييرات فن آوري و وابستگيهاي سازمان به محيط ) و ويژگي هاي خود سازمان(از حيث ميزان پيچيدگي و اندازه و مشخصات کارکنان) است. بنابر اين با رويکرد اقتضايي سازمانهاي مختلف را با توجه به وضعيت خاص آنها سازماندهي کرد. بيشتر مظالعات جديد نيز رويکرد اقتضايي به سازماندهي را تاييد مي کند.
در سبک بوروکراتيک مسووليت هماهنگي بر عهده مدير مسوول است تا با اتخاذ ساز و کارهاي رسمي مبادرت به ايجاد هماهنگي کند. در سبک ميانه رو از هماهنگ کننده يا رابط استفاده مي شود در حالي که در سبک ليبرال از ساز و کارهاي غير رسمي و هماهنگي به وسيله گروه استفاده مي شود.
سازمانهاي بوروکراتيک به رسميت و مستند سازي تمايل بيشتري دارند در حالي که در سازمانهاي ليبرال مآب براي حذف و کاهش رسميت تلاش مي شود.
هماهنگي پس از تقسيم کار افقي و عمودي

يکي از راههاي ايجاد هماهنگي پس از تقسيم کار افقي افزايش رسميت است . مشاهده اينکه چگونه بوروکراسيهاي محافظه کار کاملا رسميت مي يابند آسان است. سازمانهاي محافظه کار به رسميت يافتن گرايش دارند در حالي که سازمانهاي ليبرال مآب براي حذف و کاهش رسميت تلاش مي کنند. مديران داراي سبک ميانه رو نيز بخشي از ايجاد رسميت (مورد مطالعه گروه آستون) را مي پذيرند.
گروه آستون طي مطالعات خود به تعدادي از سازمانها برخورد کردند که در حد ميانه پيوستار بوروکراسي کامل (محافظه کار) تا سازمانهاي غير رسمي (ليبرال مآب) قرار داشتند.
گر چه پژوهشگران آستون همبستگي زيادي ميان اندازه و رسميت به دست آوردند ولي در تاييد تاثير رسميت بر افزايش اثر بخشي شواهد اندکي وجود دارد. به هر حال مفروضات ذيل در اين خصوص قابل تامل هستند :
الف-هر چه سازمانها گسترده تر شوند از مستند سازي و رسميت بيشتري استفاده مي کنند .
ب- اگر در محيطي پايدار ، فن آوري و بازار با ثبات باشند ، سازمانهاي گسترده تر از ساخت رسمي تري استفاده مي کنند .
راه ديگري که براي ايجاد هماهنگي پس از تقسيم کار افقي و تخصصي شدن فعاليتها اتخاذ مي شود ، استفاده از روشهاي مناسب براي طراحي واحدهاي سازماني است. در بوروکراسي محافظه کار از روش طراحي بر مبناي فراگرد استفاده مي شود در حالي که در سازمان مشارکتي ليبرال مآب از روش طراحي بر مبناي هدف استفاده مي شود ، درسبک ميانه رو سازماندهي ماتريسي به کار گرفته مي شود.
راه سوم براي ايجاد هماهنگي پس از تقسيم کار افقي استاندارد کردن فعاليتهاست. مقايسه نسبت رويه هايي که به طور طبيعي شکل مي گيرند با رويه هايي که از قبل توسط سازمان معين مي شوند ميزان استاندارد بودن سازمان را نشان مي دهد .
در سبک ليبرال مآب اعتقاد بر اين است که با صدور دستورات کلي براي کسب اهداف سازماني رويه هاي مناسب خود به خود توسط افراد تعيين مي شوند. در حالي که در سبک بوروکراتيک محافظه کار اهداف سازماني به همراه دستورات تفصيلي در مورد نحوه تحقق آنها و رويه هاي معين براي نيل به آن اهداف به کارکنان ارائه مي گردد.
در سازماندهي محافظه کارانه تلاش ميشود تا رويه ها را هر چه بيشتر استاندارد کنند ، زيرا اين کار به افزايش کارايي مي انجامد و موجب کنترل بيشتر عمليات مي شود در حالي که در سازمانهاي ليبرال مآب استاندارد شدن را عامل کاهش خلاقيت به حساب مي آورند.
در تقسيم کار عمودي نيز با توجه به متغيرهايي نظير ارتفاع ساخت سازماني ، سلسله مراتب، تمرکز و حيطه نظارت سبکهاي متفاوتي مطرح مي شوند.
به طور کلي ساخت تخت براي افزايش بهره وري و رضايت خاطر کارکنان و پيشرفت و پرورش آنان مناسبتر است.
تعيين حيطه نظارت نيز به افزايش هماهنگي پس از تقسيم کار عمودي کمک مي کند. محافظه کاران معتقدند که حيطه نظارت بايد به اندازه اي کوچک باشد که مدير بتواند کارها را کنترل کند و فرصت بيشتري براي هماهنگي با ساير واحدها داشته باشد در حالي که ليبرال مآبان معتقدند حيطه نظارت بايد گسترده باشد زيرا کم هزينه تر است و امکان مشارکت کارکنان در تصميم گيريها را افزايش مي دهد و بر رضايت شغلي آنان مي افزايد به اين ترتيب در نهايت کارکنان توانمندتري براي سازمان پرورش مي يابند.
اافزايش تمرکز نيز راه ديگري است که برخي از مديران براي ايجاد هماهنگي پس از تقسيم کار عمودي اتخاذ ميکنند. البته بايد توجه داشت که در رويکرد اقتضايي هيچ يک از سبکهاي سازماندهي رد يا تاييد نمي شوند. بر اسا س اين رويکرد درصورت مناسب بودن شرايط براي استفاده از سبک محافظه کار استفاده از سازماندهي متمرکز پيشنهاد مي گردد و در صورت تناسب با ساخت ليبرال مآب استفاده از سازماندهي غير متمرکز توصيه مي شود .
سبک سازماني

با نگرش اقتضايي به سازماندهي و هماهنگي مي توان الگويي براي تبيين بهتر نحوه اثر گذاري عوامل تعيين کننده سبک سازماني ارائه کرد. عوامل تعيين کننده سبک سازماني عبارتند از :
عوامل داخلي- نظير اندازه و ويژگي هاي کارکنان و پيچيدگي سازمان ؛
عوامل خارجي- نظير وابستگي به منابع محيطي و فن آوري و تغييرات محيطي و ميزان عدم اطمينان .
راهبرد سازمان نيز در واقع نمود تصميمها و ترجيحات مديريتي است که همراه با عوامل داخلي و خارجي بر نحوه سازماندهي و هماهنگي اثر مي گذارد و ميزان بهره وري و رضايت خاطر کارکنان سازمان را تحت تاثير قرار مي دهد .




نظرات شما

ارسال دیدگاه

Protected by FormShield

ساير مطالب

تحریم‌ها رفتار صنایع مادر را تحت تاثیر قرار می‌دهد/ نرخ ارز باید در بازار تعیین شود

خسارت‌های اقتصادی اظهارات جنجالی ظریف در سال‌های اخیر

وزیر نفت : بنزین سهمیه بندی و گران نمی شود

معرفی یک ایرانی به عنوان کار آفرین ملی سال.

اعضای تیم باید یادگیری را یکی از وظایف کاری خود بدانند

تجزیه و تحلیل swot: شرکت اپل در سال 2015

فرصت‌های شغلی حوزه بازاریابی

اهمیت یادگیری را افزایش دهید و به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شوید

«اشتغالزایی با هدایا و نذورات مردم»

6 اصل در «ارتباطات»، که دانستن آن‌ها قبل از یادگیری فنون مذاکره لازم است

6 کلاه برای تفکر / ابزاری خلاق برای رسیدن به ایده های خلاقانه

تعریف گوشه بازار خودتان

نگاهی به بحران سرمایه انسانی و تربیت مدیر در کشور

آيا به ريبرندينگ نياز داريد؟

9 تکنيک کاربردي براي ساخت يک Call to Action تاثيرگذار

زبان بدن، بخش چهارم: حالات تدافعي پا

Customer Journey چيست؟

تاثير مديريت شبکه‌هاي اجتماعي در موفقيت

استفاده بهينه از داده هاي بزرگ براي افزايش فروش

شفاف سازي مديريت کسب و کار آنلاين

چطور متقاضيان استخدام را سوال‌پيچ کنيم؟

10 نکته براي مديريت خود

راهكارهاي تقويت و توسعه مهارت‌هاي ارتباطي در مديران، مهارت‌هاي ارتباط شنيداري

مديريت

هماهنگي در سازمان

کارهاي روزانه خود را ليست کنيد

موفق‌ها چگونه زمان‌شان را مديريت مي‌کنند؟

15 فعاليت روزانه مديران موفق

تکنيک شش کلاه تفکر

مديريت ريسك: رويكردي نوين براي ارتقاي اثربخشي سازمانها

17 توصيه مهم در مديريت

7 اشتباه در مديريت زمان

ضرورت ها و الزامات آزادسازي بازار پول

کارمندان واقعا چه مي خواهند؟

چطور اعتماد مشتريان را به دست آوريد

هوش هيجاني خود را ارتقا دهيد

حتي پس از 8 ساعت کار هم انرژي داشته باشيد

مدل S.O.S براي رسيدن به اهداف

چگونه به کارمندان کارآموز انگيزه بدهيم؟

فرار از قربانگاهي به نام دفتر کار در سال 92

چگونه مي توان قابليت هاي مديريتي را بهبود بخشيد؟

اولويت دانش فني در صنعت نفت

ابزار کشف نيازهاي انگيزشي اعضاي گروه

چرا به اين راحتي دروغ مي گوييم؟!

براي خدمات بانکي، چه ميزان کارمزد بپردازيم؟

آيا اقتصاد جهان منسجم خواهد بود؟

تهديد تجارت آزاد با توافق هاي دو جانبه

10 سوال که بايد قبل از مشخص کردن بازار هدف خود، بپرسيد

چگونه ضربان کارمندان تان را به دست بگيريد

چگونه در شرايط متفاوت رشد، مديريت کنيم؟