بزرگنمايي:

در شرايط سخت اقتصادي موفقيت به فاکتورهاي مختلفي بستگي دارد: شرايط بازار، قيمت گذاري، رقابت، وضعيت اقتصاد، تامين مالي و مواردي از اين دست. اما فاکتورهايي هم وجود دارند که به شرايط اقتصادي وابسته نيستند و به چگونگي بهره وري کارمندان و ميزان درگيري آنها در اين موضوع ربط دارند.

بهره وري يکي از مهم ترين فاکتورها در رقابت پذيري است. بهره وري در ساده ترين شکل خود عبارت است از خروجي تقسيم بر ورودي. يعني ميزان مشخصي از کار انجام شده، چقدر بازدهي به شما مي دهد؟ هر چقدر به ازاي هر واحد ورودي، خروجي بيشتري داشته باشيد، ميزان بهره وري به دست آمده بيشتر است (و بالعکس).

بهره وري اهميت زيادي دارد، چون يکي از بزرگ ترين عوامل تعيين کننده امنيت شغلي است. هر چقدر شرکتي بهره وري بيشتري داشته باشد، احتمال اينکه آن کسب وکار عملکرد بهتري داشته باشد، بالاتر مي رود. البته بهره وري بالا نمي تواند بازار بد يا تصميمات مديريتي بد را جبران کند، اما مي تواند جبران کننده بسياري از نقايص ديگر باشد.

اگر قبول داريد که بهره وري مهم است، دو نکته را بايد در ذهن داشته باشيد:

1) هر چيزي که سنجيده مي شود، مديريت مي شود



2) هر چيزي که مديريت مي شود، اجرايي مي شود

بنابراين، اگر مي خواهيد بهره وري خوبي داشته باشيد، آن را بسنجيد، سپس مديريت کنيد.

ساده ترين مثالي که براي سنجش بهره وري مي توانم ارائه کنم به روزهايي برمي گردد که يک شرکت بزرگ دوچرخه سازي را اداره مي کردم. بهره وري در خط مونتاژ شرکت ما مساله بزرگي بود و تفکر اوليه در اين زمينه اين بود که مهندسين صنعتي را جمع کنيم و از آنها بخواهيم عملکرد خط مونتاژ را به دقت بررسي کنند. اما آنها مشغله زيادي داشتند و بايد اين کار را چند هفته به تعويق مي انداختيم. از آنجا که من فرد بي تحملي هستم، اين راهکار غيرقابل قبول بود.

بنابراين، راه ساده اي را پيشنهاد دادم. قرار بود خط مونتاژ ما 1500 دوچرخه را در يک شيفت 8 ساعته مونتاژ کند و تعداد نيروهاي ما براي اين کار 50 نفر بود. در اين صورت، بهره وري آنها به اين معني بود که هر فرد در هر شيفت 30 دوچرخه را مونتاژ کند. من در نظر گرفتم اگر همين تعداد نيرو بتواند بيش از 1500 دوچرخه توليد کند، يعني بهره وري آنها افزايش يافته است. همچنين اگر تعداد نيروها کمتر از 50 نفر باشد و همچنان 1500 دوچرخه توليد شود، باز هم بهره وري افزايش يافته است.

اين فقط يک مثال ساده نيست و مزيت جانبي شگفت انگيز ديگري که دارد اين است که کارمندان هم متوجه اين موضوع مي شوند. يعني افرادي که در خط مونتاژ کار مي کردند، خيلي راحت به مفهوم بهره وري پي بردند و درگير موضوع شدند. در حقيقت، آنها خواستار نصب يک شمارشگر قابل رويت در بالاي بخش خط مونتاژ شدند تا بتوانند نحوه عملکرد خود را ببينند. اکنون ما به دستاوردهاي خوبي رسيده ايم. افرادي که خودشان بيشترين تاثير را در بهره وري دارند، به نحوه کار خودشان علاقه مند شده اند و مي دانند براي پيشرفت کار بايد چه کاري انجام دهند.

همچنين از آنجا که اين کارخانه طرح واگذاري اوراق قرضه به کارمندان را دنبال مي کرد، افراد مي دانستند اگر بهره وري را در کارخانه افزايش دهند، به نسبت توسعه کار، سهام دريافت خواهند کرد.

ذات انسان خواهان دستاوردهاي بيشتر است و کار کردن به عنوان بخشي از گروه، حس ايفاي نقش اجتماعي را هم به آن افزوده بود. کارمندان خط مونتاژ کارخانه تا حدي درگير مساله بهره وري شده بودند که حتي اگر محصول بي کيفيت و نقص داري توليد مي شد، به سرعت آن را از خط توليد خارج مي کردند؛ يعني انگيزه آنها فقط مختص توليد محصول بيشتر در هر شيفت نبود، بلکه اطمينان حاصل مي کردند که همه محصولات باکيفيت باشند.

خيلي زود کارمندان اين بخش بيشتر درگير ايده هاي جديد براي توليد بيشتر با تعداد کارمندان کمتر شدند. اما آنها يک نگراني داشتند. اگر توليد بيشتر با کارمندان کمتر به اخراج تعدادي از کارمندان منجر مي شد، چه اتفاقي مي افتاد؟ يکي از جنبه هاي منفي توسعه بهره وري اين است که شرکت ها تا حدي رشد مي کنند که ديگر به کارمند جديد احتياجي ندارند و در پي آن تعديل نيرو اتفاق مي افتد.

بنابراين من تصميم گرفتم کاري انجام دهم که از نظر اقتصادي بسيار پرريسک بود، اما از نظر روانشناسي تاثير خوبي داشت. به کارمندانم قول دادم که ايده هاي آنها براي توسعه بهره وري به هيچ وجه منجر به تعديل نيرو نخواهد شد. اين کار در واقع ريسک زيادي به همراه دارد، چون اگر بهره وري بالا برود و تعدادي از کارمندان کار نداشته باشند، بايد به آنها براي کاري که انجام نمي دهند حقوق پرداخت کنيد. اين قول من موثر واقع شد. سيل خروشان کارمندان – نه فقط از بخش خط مونتاژ، بلکه از همه بخش هاي کارخانه – با ايده هايي براي توسعه بهره وري سرازير شدند. در همين زمان، معاون عملياتي شرکت پيشنهاد داد که اين دستاوردها را جشن بگيريم و به بهترين ايده ها پاداش بدهيم. در نتيجه ماهي يک بار در ساعت ناهار جشن کوچکي مي گرفتيم و به ايده هاي خوب کارمندان جايزه مي داديم.

ترکيب رضايت و بهره وري، بين کارمندان براي ارائه ايده هاي جديد رقابت ايجاد کرد؛ هزينه هاي کارخانه به ميزان قابل توجهي کاهش و توليد محصول افزايش يافت. در نتيجه رقابت پذيري ما افزايش يافت و موجب رشد شرکت شد و اين رشد موجب شد هيچ يک از کارمندان هم بيکار نمانند. تصادفي نبود که در يک دوره 10 ساله سهم بازار کارخانه حدود 50 درصد افزايش يافت و بازدهي ما تقريبا دو برابر شد.

توسعه بهره وري، فاکتور اصلي موفقيت در رقابت پذيري و ايجاد امنيت شغلي است. اين فرمول ممکن است همه جا کاربرد نداشته باشد، اما در بسياري از موارد موثر واقع مي شود. در اين سال ها من شاهد پيروزي هاي بزرگي از ترکيب رضايت و بهره وري در شرکت هاي زيادي بوده ام.