بزرگنمايي:

بازاریابی سیاسی - محور بودن برای استارت‌آپی که تلاش می‌کند نام خود را جا بیندازد مشکل است و این موضوع زمانی که آن برند جایگاه خود را تثبیت می‌کند، مشکل‌تر می‌شود. به عنوان مثال، شرکت جابون، تولیدکننده لوازم الکترونیکی و ردیاب‌های ورزشی را در نظر بگیرید. این شرکت که زمانی 3 میلیارد دلار ارزش داشت، در بازار اشباع‌شده این لوازم دچار مشکل شد.
ذنیای اقتصاد نوشت:
این شرکت همزمان با اینکه در پرداخت‌های خود به فروشندگان لوازم جانبی به مشکل خورده بود، به تولید مانیتورهای پزشکی روی آورد تا کسب‌وکار خود را نجات دهد، اما طولی نکشید که برند آن مجبور شد تغییر نام دهد. شرکت‌های بزرگ از صرفه‌جویی به مقیاس (مزیت کاهش هزینه در اثر افزایش حجم تولید) سود می‌برند. اندازه آنها برحسب هزینه‌های داخلی و خارجی، استخدام استعدادها، آگاهی مصرف‌کنندگان و تدارکات تعیین می‌‌شود. به‌طور کلی، خریدهای انبوه باعث صرفه‌جویی مالی می‌شود. با این حال، اندازه کسب‌وکار نقص‌های ذاتی خود را دارد. لیگ ملی فوتبال آمریکا هر روز یکشنبه به ما نشان می‌دهد یک بازیکن قوی در خط دفاع، می‌تواند یک توپ‌گیر ضعیف‌تر را له کند، اما بازی با یک بازیکن کوچک‌تر که سریع‌تر و چابک‌تر است برای آن بازیکن خط دفاع چالش برانگیز است. آیا کسب‌وکارهایی که در مقیاس کوچک و به سرعت کار خود را آغاز می‌کنند، می‌توانند زمانی که بزرگ‌تر شدند همان چابکی سابق را داشته باشند؟ بله، اما این کار ساده‌ای نیست.
شرکت‌های بزرگ چطور کنترل خود را از دست می‌دهند: شرکت‌های بزرگ تلاش می‌کنند مانند شرکت‌های کوچک‌تر چابک و مبتکر باشند و بتوانند در بازار مشتریان، عکس‌العمل مناسبی نشان دهند. معمولا ساختار شرکت‌ها براساس اهداف آنها شکل می‌گیرد، اما همان ساختارهایی که شرکت‌های بزرگ را تشکیل داده‌اند، مانع از چابکی آنها می‌شوند. همه می‌دانیم که کارآفرینان باهوش، ریسک‌ها را با اقدامات پیشگیرانه کاهش می‌دهند، پس «چرا این رویکرد بر تمام موضوعات اعمال نشود؟» بزرگ‌ترین ضعف فرآیندها همین موضوع است که آنها براساس رایج‌ترین روش‌ها توسعه پیدا می‌کنند و زمانی که شرکت‌ها گسترش یافته و هزاران یا ده‌ها هزار کارمند در آنها مشغول به‌کار می‌شوند، آنگاه از اهرم‌های کنترلی استفاده می‌کنند که آیا منابع به‌طور مناسب تخصیص داده شده‌اند یا خیر؛ که این کنترل‌ها می‌تواند مانع از نوآوری شود.
فقدان خلاقیت= عدم رشد : ماهیت نوآوری مستلزم شروع فعالیت بدون در نظر گرفتن هیچ‌گونه فرضیه قبلی است. نوآوری یعنی پرسیدن سوالات چالشی، آزمایش کردن فرضیه‌ها طبق شواهد، لیست کردن گزینه‌ها و نهایتا در اختیار گرفتن بازار هدف. به بیان دیگر، هرچه فرضیات و ساختارها بیشتر باشد باید آزمایشات و حذفیات بیشتری هم انجام شود که در این صورت فرآیند نوآوری دارای چالش بیشتری‌ خواهد شد. یکی از مزیت‌های استارت‌آپ‌ها این است که با الگوهای سنتی درگیر نمی‌شوند. بسیاری از شرکت‌های بزرگ برای دسترسی به این مزیت همواره سعی دارند با استارت‌آپ‌ها مشارکت کنند که این موضوع تصمیم عاقلانه‌ای است، اما در بسیاری از موارد به‌طور مطلوب اجرا نمی‌شود.
خارج شدن شرکت‌ها از مسیر مشارکت: همکاری با شرکت‌های بزرگ، فرصت‌های بسیار خوبی نصیب استارت‌آپ‌ها خواهد کرد. این همکاری سبب کسب منابع و به‌دست آوردن فرصت‌های جدید خواهد شد و برای استارت‌آپ‌ها این امکان را به‌وجود می‌آورد که اصطلاحا دیده ‌شوند. ساختارهای داخلی سازمان‌ها، دستورالعمل‌های خاصی را برای حفظ مشارکت‌ها تعیین می‌کند که استارت‌آپ‌ها همین ساختارها و فرآیندهای دشوار را هم به ارث می‌برند که مانع از انجام فعالیت‌ها خواهد شد و این مورد شبیه این است که از افراد چابک دعوت کنید که وارد بازی شوند و از آنها بخواهید وزنه‌های سنگین‌تری را جابه‌جا کنند که مسلما هیچ‌گاه این موضوع به نتیجه نمی‌رسد. بنابراین شرکت‌های بزرگ باید برخی موارد را انجام دهند تا موفقیت این مشارکت‌ها تضمین شود:
1) تعیین انتظارات فنی واقعی: معمولا کسب‌وکارهای بزرگ انتظاراتی بیش از توانایی‌های فنی شرکای کوچک‌تر خود دارند. مثلا شرکت‌های بزرگ انتظار دارند زیرساخت‌های امنیت داده با همان پیچیدگی‌ها و ظرافت‌های آنها توسط شرکای کوچک‌تر تهیه شود. مسائلی مانند امنیت داده و افزایش امنیت حریم خصوصی که به شرکت‌های بزرگ تعلق دارد، معمولا برای شرکت‌های تازه تاسیس مطرح نیستند. ماهیت استارت‌آپ‌ها، چابک و انعطاف‌پذیر بودن است و شرکت‌های بزرگ باید بتوانند راهی برای همکاری با آنها بیابند و در این مسیر به اندازه کافی خلاق باشند. اگر استراتژی یک شرکت بزرگ تاکید بر این باشد که در سرور هیچ داده داخلی نمی‌تواند کنار داده‌های دیگر باشد، این موضوع استارت‌آپ‌ها را مسوول خلق یک سرور مخصوص برای داده‌ها می‌کند. بنابراین شرکت‌های بزرگ باید یک رویکرد باز و منعطف و همچنین پیش‌بینی‌هایی در سیاست خود برای شرکا داشته باشند.
2) انتخاب موضوعاتی که ریسک تجاری پایینی دارند: شرکت‌های بزرگ باید موارد کم ریسک را اجرا کنند. این موضوع به این جهت اهمیت دارد که چنین شرکت‌هایی در موقع شکست، موارد بیشتری برای از دست دادن دارند، بنابراین باید ریسک‌های خود را شناسایی کرده و هنگام همکاری ریسک مشارکت با شریکان کوچک را درجه‌بندی کنند. یک شرکت نرم‌افزاری در یک طرح آزمایشی فعالیتی را با یک استارت‌آپ‌ شروع می‌کند. این طرح در چند مرحله و با فازهای مختلف انجام ‌شد و در فازهای بعدی باید در شرایط سخت‌تری فعالیت می‌کرد. پس از آنکه نحوه همکاری و وظایف هر مرحله بین دو شرکت مشخص شد، برنامه منعطف‌تر خواهد شد، زیرا افراد می‌توانند در حوزه‌های تخصصی و مهارتی خود فعالیت کنند.
3) توسعه برنامه‌های مرحله‌ای برای شرکت‌های کوچک‌تر: تخصیص دادن یک اداره، یک واحد یا تیم داخلی به استارت‌آپ‌‌ها، یکی از راه‌هایی است که شرکت‌های بزرگ می‌توانند همکاری بهتری با شرکای کوچک‌تر خود داشته باشند. با این کار، فرآیندهای ادارات برای همکاری با شرکت‌های کوچک، ساده‌تر خواهد شد. تیم‌های داخلی منعطف می‌توانند به خوبی با شرکت‌های کوچک همکاری کنند و حتی یک روال مشخص تعیین کنند که با این کار، تمام واحدها در جهت هموارسازی و تسریع فرآیندها، تغییرات را مشاهده خواهند کرد. به‌عنوان مثال ویرجین، یونیلور و تلفونیکل یک طرح تدارکاتی چند مرحله‌ای را برای ساده‌تر کردن شرایط و فرآیندهای تدارکات خود برای شرکای شرکت‌های کوچک‌تر تنظیم کردند. رفع تنش بین بزرگ شدن و چابک ماندن به معنای قربانی کردن یکی برای دیگری نیست. شرکت‌های بزرگ برای اینکه از هر دو مورد بهره ببرند، باید با شرکت‌های کوچک به گونه‌ای مشارکت کنند که بار ذهنیت شرکت بزرگ بر شرکای کوچک‌تر وارد نشود.